Полiт.ua Государственная сеть Государственные люди Войти
14 декабря 2017, четверг, 13:19
Facebook Twitter LiveJournal VK.com RSS

НОВОСТИ

СТАТЬИ

АВТОРЫ

ЛЕКЦИИ

PRO SCIENCE

СКОЛКОВО

РЕГИОНЫ

23 декабря 2011, 13:57

Как строить долгосрочную стратегию

Мы публикуем стенограмму публичной беседы с участием известного экономиста, академика РАН Виктора Полтеровича, начальника управления научно-технического развития ГМК «Норильский никель» Владимира Дьяченко и учредителя сервиса «Имхонет» Александра Долгина, проведенной "Полит.ру" 12 декабря 2011 г. в Политехническом музее в рамках проекта "От первого лица". Модератор – главный редактор журнала «Русский репортер» Виталий Лейбин.

Виталий Лейбин: Добрый вечер! Здравствуйте. Здорово, что вы пришли, мы рады всех здесь видеть. Сегодня у нас очередной вечер проекта «От первого лица». Первых лиц у нас много – целых три.

Тема сегодня: Как строить долгосрочную стратегию.

Меня зовут Виталий Лейбин, я сегодня буду ведущим и, соответственно, буду помогать нам коммуницировать.

Сегодня у нас в гостях люди, которые действительно в собственном опыте знают стратегию, причем в разном опыте. Это интересно тем, что всегда возникает чувство причастности к чему-то большому и высокому, когда видишь людей, на которых лежит и с которыми работает мышление и культура. Это довольно редкая вещь. Я думаю, что у нас сегодня будет море удовольствия - интеллектуального и личностного.

Я хотел бы представить сегодняшних участников – это академик РАН, великий математический экономист и многое-многое-многое Полтерович Виктор Меерович. Одна из его последних тем - это теория реформ, и понятно, что это одна из важнейших тем экономической и государственной стратегии.

Также я хочу представить сегодня Дьяченко Владимира Тимофеевича, он представляет другую отрасль стратегического мышления, причем именно стратегии в бизнесе, – он представляет компанию «Норильский Никель», и во многом отвечает за разработку обсуждавшихся в некоторых, довольно узких, но компетентных кругах стратегии этой компании, которая включает сейчас в себя и множество научно-технических тем и инновационных пунктов – что произошло с нашим крупным бизнесом не так давно, зато произошло - и это здорово.

И третий наш участник – Александр Борисович Долгин, который представляет тоже бизнес-стратегию, он сам по опыту из бизнеса, но, кроме того, он основатель, инициатор и вдохновитель множества Think Tanks, также руководитель сейчас проекта «ИМХОНЕТ» и множества других проектов, в которых обсуждается тема новой экономики, экономики символического обмена. У него сейчас выйдет еще одна книжка. Моя любимая книжка вышла тоже не так давно – «Манифест новой экономики» - которая не то, чтобы стратегия, а почти что уже и утопия. Мне лично она симпатична.

Расклад беседы, кажется, у нас такой: у нас есть великий специалист по экономической стратегии, у нас есть крупнейший бизнес-стратег, есть представитель стратегии новой экономики и аспектов, с ней связанных. Интересно, на каких основаниях мы сойдемся и где найдем общий язык. Думаю, что найдем, и в этом, собственно, есть вызов и интерес сегодняшнего вечера.

Также вызов и интерес сегодняшнего вечера состоит в том, что мы живем во время, когда история закрутилась очень быстро. И поэтому неплохо бы в этой быстро крутящейся истории понимать все-таки, иметь возможности вынырнуть из митинга, исторического потока и в какой-то момент понимать, где мы находимся, и для этого хорошо бы знать места, где живет стратегия в нашей стране, - так, в общем, безошибочно, иначе можно запутаться.

Мне кажется, что наша сегодня встреча своевременна, как говорили ленинцы. И я предлагаю начать разговор, я думаю, что режим разговора будет примерно такой: сначала я дам слово всем нашим гостям по 10-15 минут и попрошу их ответить на следующий вопрос для затравки, возможно, меня волнующий больше всего.

Вопрос такой, сформулирую в общем виде: где, собственно, «живет» в нашей стране стратегия, где можно найти стратегическое мышление, и какие проблемы с тем, где она живет? Живет ли она там? Есть ли она в тех местах, где возможна реализация и политическая поддержка? Достаточно ли знаний о таких стратегиях? Есть ли у таких мест стратегическое мышление и доступ к таким знаниям? И я надеюсь, что каждый из участников попытается ответить на этот вопрос в разрезе современности.

Но современность можно взять большую – 20 лет, но интересно, где сейчас есть места в нашей культуре и стране, где все-таки есть стратегическое мышление, а не только узко политическое, сиюминутное, и как сделать так, чтобы это стратегическое мышление было мышлением нашей культуры и нашего прогресса?

Может быть, Виктор Меерович, вы начнете?

Виктор Полтерович: Спасибо, Виталий. Ну вот, я, пожалуй, и начну с ответа на вопрос: а где, собственно, живет экономическая стратегия или социально-экономическая стратегия. Я бы сказал так, что стратегия живет в сердцах и умах очень многих людей во всем мире и, в частности, в России. Есть большое количество экономистов, социологов и политологов, которые думают о стратегии - стратегии развития России, стратегии модернизации. Есть отдельные группы, которые консолидируются для того, чтобы выработать ту или иную стратегию. Стратегия вырабатывается и в официальных ведомствах. Скажем, Минэкономики не так давно выпустило масштабный документ «Стратегия-2020». Сейчас стратегия разрабатывается громадной группой специалистов под руководством Ярослава Ивановича Кузьминова и Владимира Александровича Мау. Так что можно считать, что стратегия живет везде, всюду.

Ну, и следующий вопрос: почему не удается найти такую стратегию, которая бы удовлетворяла всех и могла выполнять те задачи, которые мы перед собой ставим?

Виктор Полтерович

На самом деле, уже вопрос о том, что мы должны ставить во главу угла, на что должна быть нацелена стратегия, непростой. Я думаю, перед нами стоит задача из развивающейся страны стать развитой. Что это означает? Это означает на самом деле очень многое, но для того, чтобы не перечислять все, я назову только один параметр. Возьмем такой прямолинейный, простой, на первый взгляд, индикатор, как валовой внутренний продукт на душу населения. Страны в значительной степени различаются по этому параметру и разделяются на развитые и развивающиеся. Это приближение, это не единственный параметр, но если мы возьмем только его, то мы уже очень много можем понять. Будем сравнивать страны в зависимости от того, как далеко они находятся от передовой границы. А в качестве передовой границы можно взять подушевой ВВП Соединенных Штатов Америки. Для стран Западной Европы этот показатель составляет примерно 50% - 80 % (за редкими исключениями) от показателя Соединенных Штатов. А для России подушевой ВВП – примерно треть от американского. Но очень многие страны находятся позади России, например, латиноамериканские страны, или многие страны Азии, не говоря об Африке. И, уверяю вас, все эти страны мечтают о том, чтобы найти стратегию модернизации, т.е. найти такую стратегию, которая бы позволила бы стране из развивающейся стать развитой. А удается это очень и очень немногим.

Если говорить о последних 60 годах, можно перечислить не больше 10 стран, которым удалась стратегия догоняющего развития.

Речь идет о странах, которые сильно отставали и вышли на уровень приблизительно в 50% подушевого ВВП США. Если страна достигла такого уровня, то условно можно считать ее развитой. Какие это страны? Это страны Юго-Восточной Азии, т.н. «восточноазиатские тигры» - Япония, Южная Корея, Тайвань, Гонконг, Сингапур. Это послевоенные Португалия, Испания, Греция. Это, кстати, Финляндия, которая все же была на более высоком уровне по сравнению с другими упомянутыми государствами, но тоже отставала и преодолела барьер где-то в промежутке с 50-го по 70-ый год прошлого века. Каждой стране потребовалось от 20 до 40 лет, чтобы преодолеть разрыв. Таких стран очень-очень мало, это означает, что найти правильную стратегию чрезвычайно трудно.

Ну, а чем же разные стратегии различаются, и о чем спорят экономисты, когда они пытаются выработать стратегию модернизации? Здесь есть несколько линий различения. Первая линия: какая должна быть стратегия - институциональная, как я условно ее называю, или экономическая. Что значит институциональная? Многие считают, что до того, пока мы не станем бескоррупционной страной, пока не построим по-настоящему демократическую систему, говорить об активной промышленной политике, говорить вообще об активной политике модернизации производства не имеет смысла, потому что она обречена на неудачу. Дальше я буду говорить о других подобных противоречиях между экономистами, но прежде следует сказать, на что в этих спорах можно опираться. Ну вот, один человек считает так, другой – иначе, и как они могут договориться? На мой взгляд, здесь есть, на что опереться. Это прежде всего анализ того, что происходило с разными странами в прошлом. Я уже сказал – было небольшое количество успешных в этом отношении стран и очень много неуспешных. Чем отличались стратегии успешных от стратегий неуспешных? Это первый вопрос, который возникает, и из рассмотрения которого мы действительно можем почерпнуть необходимую информацию. Кроме того, есть общая теория, она не очень развита, но все-таки есть определенные достижения в социально-экономической теории, которые позволяют отделить потенциально успешную стратегию от неуспешной. И, конечно, - анализ опыта самой страны, о которой идет речь, потому что общая теория - это хорошо, но для каждой страны имеются свои определенные предпосылки и препятствия для успешной стратегии.

Мы попытались в одном из наших проектов учесть эти обстоятельства и предложить рациональную стратегию модернизации, которая, на наш взгляд, имеет определенные шансы на успех. Я уже начал с первого вопроса –должна ли стратегия предусматривать демократизацию, избавление от коррупции вначале, либо мы можем все-таки одновременно действовать по разным направлениям и надеяться на то, что меры экономического характера будут полезны для решения задачи модернизации? Я вынужден сразу давать ответы без детальной аргументации, потому что времени у нас мало.

Опыт быстро развивающихся стран убеждает нас в том, что промышленная политика и, более обще, - государственная экономическая политика модернизации имеют шансы на успех, несмотря на плохое качество институтов, на высокий уровень коррупции.

Следующий вопрос: какой должна быть стратегия – авторитарной, либо спонтанной? Сейчас я объясню, что это означает. Авторитарная стратегия предполагает, что эта стратегия вырабатывается на самом высоком уровне и внедряется теми или иными, может быть, даже и насильственными способами с тем, чтобы модернизировать общество. Противоположность авторитарной стратегии – спонтанная стратегия состоит в том, что сверху создаются институты, задаются правила, а после того, как разумные правила установят, рынок будто бы сам добьется эффективной модернизации. Опять же анализ показывает, что ни первый вид стратегии, ни второй – нигде и никогда не достигал успеха. Модернизация должна быть интерактивной. Это означает, что должно быть организовано взаимодействие между государством, бизнесом и разными общественными стратами для того, чтобы решить задачу модернизации. Это очень трудно - добиться взаимодействия, но только при условии, что мы эту задачу решаем, мы можем рассчитывать на успешную модернизацию.

Следующий вопрос: стратегия должна быть широкомасштабной, или очаговой( точечной)? Что это означает? При очаговой стратегии мы выбираем определенные центры развития и делаем ставку на них, а при широкомасштабной мы не просто выбираем отдельные центры, мы даем определенные шансы в любой точке любой группе людей стать центром развития. Иными словами, центры, если они и выбираются, то выбираются не априорно, а в некотором процессе взаимодействия. И ответ опять-таки состоит в том, что, вообще говоря, стратегия должна быть широкомасштабной.

Еще одна проблема – мы должны делать ставку на инновации или на заимствования? Что означает инновация? Это немножко смутное слово. Когда я говорю об инновациях, я имею в виду новое для мирового рынка. Это категория, которой пользуется Росстат. Когда я говорю о заимствовании, я имею в виду, что это новое для страны или для региона, или даже для предприятия. На первый взгляд, кажется, что делать ставку на заимствование унизительно, потому что у нас такая прекрасная наука, такие прекрасные инженеры – и что это мы будем просто заниматься копированием? На самом деле, все успешно развивавшиеся страны начинали с широкомасштабного заимствования технологий у более передовых стран, и - очень важное замечание! – эффективное заимствование - очень сложная задача, предполагающая очень серьезный инновационный элемент.

Сначала заимствование - с постепенным переходом к инновационному развитию.

Я описал некоторые вопросы, которые возникают в связи с выбором стратегии. Еще одна характерная черта всех успешных стратегий – успешных в том смысле, что они решали задачу догоняющего развития: все элементы производственной, социальной системы удавалось в какой-то момент настроить на решение задачи модернизации. Речь идет об элементах инновационной системы, которые у нас достаточно вроде бы и развиты, но не скоординированы никак - о всевозможных институтах развития: технопарках, свободных экономических зонах, и т.д. Речь также идет об экономической политике, под которой я понимаю самые разные виды политик – это политика в отношении иностранных инвестиций, макроэкономическая политика, политика таможенных тарифов и многое другое - все это должно быть настроено на решение задачи модернизации, все должно быть до некоторой степени скоординировано.

И еще один важный тезис – и, пожалуй, на этом я остановлюсь. Для решения задач модернизации необходимо выстроить тот или иной вариант индикативного планирования. Слово «планирование» в нашем обществе многих смущает, а слово «индикативное» мало что, на первый взгляд, означает. Так вот, здесь есть два аспекта. Индикативное, вообще говоря, означает необязательное, это не план-закон, а план-рекомендация, но самое главное не это. Основная задача индикативного планирования – организация взаимодействия между разными агентами, экономическими и социальными. Взаимодействия, в процессе которого возникает взаимное доверие. Человек, который придумал индикативное планирование, – это был француз Пьер Массе – ровно так и сформулировал главную задачу индикативного планирования. На первый взгляд, это может показаться удивительным, потому что кажется, что важнейшее свойство плана – быть точным и правильным. Разумеется, это тоже необходимо. Тем не менее, он выделял в качестве главного свойства индикативного планирования тот факт, что оно позволяет добиться доверия между разными экономическими и социальными агентами.

Вот о чем, собственно, думают и о чем спорят экономисты. Еще раз повторю – стратегия живет в сердцах и умах очень-очень большого количества специалистов в России. Спасибо за внимание.

Виталий Лейбин: Спасибо большое, Виктор Меерович. Перед тем, как передать слово Владимиру Дьяченко, я бы задал вам короткий вопрос, надеясь на ваш короткий ответ, чтобы настроить еще один слой нашего разговора. Вот то знание, и продукт ваших исследований – в какой мере оно доступно и освоено центрам правительственного стратегического планирования – МЭРТу, ЦСРу, стратегии «2020» и другим. Я спрашиваю даже почти в личном смысле – когда-то ваш соавтор Владимир Попов сказал, что если бы у него тогда – в перестройку – была возможность перейти в практику, тогда бы он не знал, что посоветовать, но сейчас он знает, что тогда можно было бы сделать. А как соотносится ваше академическое знание с тем, что лежит на нынешнем действующем правительстве и стратегических органах?

Виктор Полтерович и Владимир Дьяченко

Виктор Полтерович: Видите, я же сказал, что идут споры, и я пытаюсь убедить тех, кто пишет соответствующие программы, в справедливости тех тезисов, которые я обозначил. А с другой стороны – у нас есть группа, которая работает над реализацией тех идей, о которых я сказал. И, конечно же, двигаемся мы очень маленькими шажками. Как добиться того, чтобы во всей стране можно было действовать по какому-то единому алгоритму, единому плану, чтобы синхронизировать действия? Одна из идей состоит в том, что мы должны в каждом регионе создать эффективно действующее региональное агентство развития. Кстати, почти во всех регионах такие агентства существуют, но только они занимаются очень разными вещами, они никак не синхронизированы друг с другом. Мы взялись за небольшую задачу – за создание агентства регионального развития нового типа в Краснодарском крае - и потихонечку двигаемся в этом направлении. Первый проект, который мы реализовали, точнее, он построен на наших идеях – проект массовой ипотеки. Долго объяснять, что это такое, но проект этот работает вот уже целых 2 месяца и вызывает достаточно серьезный интерес у населения Краснодарского края.

Виталий Лейбин: Спасибо большое. Владимир Тимофеевич, вам слово, тоже 10-15 минут, если не сложно. Если сочтете нужным, то можно реагировать на то, что сказал Виктор Меерович.

Владимир Дьяченко: Спасибо огромное за предоставленную возможность высказаться по интересующему всех собравшихся в этом зале вопросу. Я когда шел на сегодняшнюю лекцию, поймал себя на мысли, что был вовлечен в стратегическое планирования с конца 90-х годов. И до сих пор эта функциональная обязанность является одной из основных в моей работе. Эта деятельность очень интересная, увлекательная, но требует специальной теоритической подготовки, поэтому где-то в начале 2000-х годов мы с увлечением и запоем читали книги гуру стратегического менеджмента - Стрикленда, Томпсона - о том, как планировать, что планировать. Вот я буквально после разработки и утверждения советом директоров нашей компании стратегии – совсем недавно, открыв книгу «Стратегический менеджмент» (Томпсона), с удивлением обнаружил: то, что мы разработали, называется стратегия лидерства по издержкам. Что было очень приятно: практика подтвердила теорию, догнав ее через 10 лет. Отвечая на ваш вопрос, господин ведущий, где живет стратегия, я соглашусь с моим коллегой. Безусловно, в каждой компании, которая планирует разработать стратегию развития, должна быть группа людей, собранных зачастую по непонятным признакам - или случайно, иногда так бывает.

Этим людям интересно знать, что будет в далеком или недалеком будущем, и, во-вторых, им по каким-то причинам не нравится то, что сегодня происходит

, то, что они видят в компании. Вот нам повезло – мы на протяжении 10 последних лет, создав такую группу, фактически разрабатываем все варианты стратегического планирования нашей компании. Формально для того, чтобы приступить к процессу стратегического планирования, вы должны запросить акционеров или топ-менеджмент дать индикативные направления перспективного развития. Что интересует акционеров? И до последнего времени, за исключением последней утвержденной стратегии, ответ был стандартный: дайте нам 2 или 3 опции, - и мы выберем сами. Сбываются слова Роберта Шекли, который написал, что для того, чтобы задать правильный вопрос, надо знать большую часть ответа на этот вопрос. И поэтому у нас в принципе сложилась стандартная практика, когда мы, фактически разрабатывая варианты стратегического развития, формируем различные опции – сначала они многочисленные, потом мы сужаем количество этих опций, и доходим, в конце концов, до тех 2 или 3, которые интересуют акционеров и из которых утверждается одна. Нам повезло, наверное, что где-то с 1995 года в составе «Норильского Никеля» функционирует достаточно успешно бывший отраслевой институт никель-кобальтовой промышленности Советского Союза, который называется «Институт Гипроникель», он находится в городе Санкт-Петербурге. Сравнивая деятельность по планированию тех лет – советских времен, тогда я еще был начинающий инженер и смотрел, как это делают мои старшие коллеги и товарищи, - в принципе, по процедуре ничего не изменилось. Единственное, что горизонт планирования был 5 лет, а сейчас 15-20 лет, а по отдельным индустриям развития – добыча минерального сырья – это может быть и 50 лет, ничего страшного в этом нет, это все подвергается планированию и анализу. Единственное, что в тех стратегиях у нас не было рыночной составляющей - нужно было добывать, перерабатывать и сдавать продукцию в закрома государства. Сейчас появился этот важный раздел стратегии - описания рынка, SWOT-анализ, стратегическая матрица Boston Consulting group и другие. И мы привлекаем ведущие консалтинговые компании, такие как MacKinsey, Boston Consulting group, KPMG, чтобы то, что разработано специалистами компании, обернуть в красивый формат, который ясен и понятен инвест-сообществу, которому мы и адресуем нашу стратегию развития. Т.е., опять возвращаясь к вашему вопросу, все основное разрабатывается специалистами компании - этой небольшой, но очень заинтересованной группы людей, которой это по каким-то причинам очень и очень интересно.

Формально обязать кого-то, выделить и назначить их ответственными за стратегию не получается. Нужны такие неравнодушные лидеры, которым это интересно.

Нужно или нет планировать? Если мы живем до сих пор в области неясных перспектив и прогнозов, мы не знаем цен на товарную продукцию, не знаем и не можем знать, как изменятся операционные издержки. Но, с другой стороны, я говорю от имени представителей минерально-сырьевого бизнеса, существуют такие компании, как «Норильский Никель», - они являются градообразующими, регионообразующими, отдельные наши предприятия, которые располагаются в Африке (государство Ботсвана), являются и странообразующими. Т.е. от экономики нашего предприятия зависит экономика и развитие очень больших регионов, поэтому, в принципе, мы обязаны давать местным властям и региональным индикативные признаки – что у нас происходит, что мы спланировали на своих предприятиях, соответственно, это отражается на численности городов и регионов. Безусловно, на развитие регионов средства идут из налогов, которые, соответственно, исчисляются из нашей прибыли для того, чтобы развивать и строить детские сады, школы, больницы, коммуникации и все остальное. Безусловно, планировать нужно для того, чтобы не оказаться в абсолютном вакууме. Тем более, это касается деятельности компании, которая добывает минеральное сырье: это довольно консервативный капиталоемкий бизнес, и горизонт планирования в нашем случае должен быть не менее 15 лет, и нам приходится заглядывать далеко в будущее, чтобы четко представлять, что будет происходить в ближайшие три года, где мы более или менее хорошо ориентируемся, ну, и примерно представлять, что будет через 10-15 лет. На какие новые вызовы времени, глобальные тренды мы реагируем, и как мы реагируем? Традиционно за последние 5 лет эти тренды, эти вызовы не изменились – это глобальное ухудшение качества минерально-сырьевой базы – все, что мы добываем, становится хуже, - его становится меньше, и оно становится хуже по качеству Что делать? Во-первых, добывать больше; во-вторых, более качественно перерабатывать, поэтому мы занимаемся, кроме увеличения добычи руды – нашего основного богатства, – еще и повышением технического уровня предприятия, о чем сказал господин ведущий. Последняя стратегия предусматривает агрессивную модернизацию, где мы предусмотрели реконструкцию практически всех перерабатывающих переделов нашей компании с выделением необходимых инвестиционных средств.

Владимир Дьяченко

Безусловно, очень тревожный тренд – снижение качества рабочей силы всех уровней: и рабочего класса, и инженеров. Это же касается большей части квалифицированных инженеров. Все знают: произошел демографический провал в нашей стране, и не только в нашей стране, во всем мире, не. Все западные инжиниринговые компании, предприятия, с которыми мы сотрудничаем испытывают одну и ту же проблему – нехватку квалифицированной рабочей силы. Ответ на этот вызов может быть только один: это модернизация – другого не придумаешь.

Ну, и самая главная проблема, по крайней мере, для нашего предприятия – это приведение предприятия в соответствие с экологическими стандартами и нормами, утвержденными нашим государством. Непростая проблема - нам как раз в этой стратегии удалось решить эту практически не решаемую долгое время проблему. Я надеюсь, в ближайшее время мы огласим наши практические решения и шаги по реализации наших экологических проектов.

С любой стороны, как ни посмотреть, формально любая стратегия состоит в том, чтобы развивать ваши сильные стороны, ваши компетенции; то, что вы делаете хорошо, – делайте еще лучше. Если вы лидеры по издержкам, безусловно, нужно поддерживать этот статус на долгие годы. Ну вот, пожалуй, все.

Виталий Лейбин: Можно, я задам тут вопрос тот же – на ту же тему в другую плоскость. Мы, начиная с 90-х, обсуждали, что в тот момент, когда бизнес станет зрелым, у него появится долгосрочная стратегия, тогда у нас возникнут социальные и культурные обстоятельства, которые позволят нам иметь государственную стратегию. Как бы вы сами оценили такую мощность стратегического мышления в крупных корпорациях современной России?

Грубо говоря, если такие менеджеры вашей группы перейдут в стратегические органы правительства – какого типа задачи они смогут решить?

Владимир Дьяченко: Наверное, и нас так учили в советское время, или так получилось,

мы всегда рассматривали наше предприятие как самостоятельное государство в государстве.

Если отрешиться от внешних факторов – цены, рост издержек и влияние государства в регулировании нашей деятельности, - то формально мы абсолютно самостоятельные, зарабатываем средства на собственное развитие и используем их так, как считаем нужным, и так, как нравится акционерам. Поэтому с этой точки зрения наша деятельность по стратегическому планированию мало будет отличаться, наверное, от, допустим, разработки стратегии для какой-то индустрии или даже группы индустрий. Потому что даже методически все делается практически одинаково. Если говорить об участии персоналий, то, безусловно, есть люди, которые сформировались и могут участвовать в разработке крупных программ, даже государственного уровня, я думаю, вполне успешно.

Виталий Лейбин: Т.е., иными словами, у нас нет содержательной кадровой проблемы в осуществлении любой стратегии в государстве. А в чем тогда проблема?

Владимир Дьяченко: Проблема в изъявлении воли и мотивированности для того, чтобы реализовывать эти стратегии.

Виталий Лейбин: Хорошо, я тогда передам слово Александру Долгину. Тоже попрошу 15 минут. И я призываю вас, Виктор Меерович, и вас, Владимир Тимофеевич, и вас – реагировать друг на друга, в том смысле, что хочется в какой-то момент найти в разных логиках то, на чем мы сейчас стоим.

Александр Долгин: Из наставлений о риторике: выступление на час должно нести одну главную мысль. Поскольку у меня 15 минут, то я выдам где-то полмысли или четверть. Мне кажется, разговор о стратегии все-таки не укладывается в очерченные рамки, поэтому придется озвучить 5-6 тезисов. Я люблю это дело – обдумывать стратегию - и поэтому рад был готовиться к встрече с вами. Уверен, многие из вас в курсе того, что по этому вопросу написаны тома учебников, инструкций, книжек и проч. И было бы бессмысленно пытаться выдать дайджест. Я остановлюсь на некоторых принципиальных моментах, о которых, как правило, забывают – о вещах, которые могут служить своего рода браковочными признаками неправильной стратегии. Вообще, стратегия - это такое занятие – кстати не вполне публичное, - в котором есть и некоторая рутина, и методология, и прочие «скучные» вещи – но есть и искусство, что-то такое неуловимое, как в случае хорошего кино, когда непонятно, как это сделано.

С одной стороны, сгенерировать толковую стратегию очень сложно, а с другой стороны, когда стратегия уже предъявлена, довольно легко узнать, стоящая она, дельная - или нет. Добрый признак, когда качество видно с первого взгляда, как в искусстве.

Не буду задерживаться на банальном утверждении, что стратегия должна быть – должна быть написана, объявлена и на том, что она должна базироваться на этических принципах, содержать некую внутреннюю человечность. Этого я лишь коснусь в последней 5-минутке.

Александр Долгин

Начну же я с тех самых обычно не замечаемых и не учитываемых вещей, которые, с моей точки зрения, являются ключевыми.

Во-первых, любая стратегия должна опираться на 2 рычага, максимум 3. Если у вас получилось больше, значит, у вас нет стратегии.

Второе. Виталий Лейбин, выдал нам пас точный своим вопросом: где в настоящее время обитает стратегическое мышление? Если оставить в стороне бизнес и говорить о социально-экономических стратегиях, то это ситуация, когда меня таки подмывает внять совету одного режиссера одной популярной телепередачи. Помню, тот, наставляя участников перед эфиром, все твердил: «Только не говорите «Да», всегда говорите «Нет». Ни с чем не соглашайтесь, иначе аудитория заснет». Так вот, оценивая кондиции нашего экспертного общества по части производства стратегий, я пойду на поводу у того режиссера. Это тот случай, когда я совершенно не разделяю благодушной позиции, озвученной уважаемыми коллегами, что стратегии живут в сердцах, и, дескать, этих сердец много, и что они живут в умах. На мой взгляд, стратегические разработки - этот тип деятельности сейчас в стране прозябает. Пожалуй, я не стану развивать эту критическую линию, а лучше перейду к позитивной части.

На самом деле, России остро необходим рынок услуг по производству стратегий. То, как стратегии производятся сегодня – это, простите, курам на смех. Это все по большей части – я прошу меня извинить, если я не все улавливаю из происходящего в стране – по большей части личные просьбы/поручения высокопоставленных государственных мужей в адрес ряда известных личностей с тем, чтобы те на полуэнтузиастических началах что-то такое попытались написать. Коллеги!

Разработка стратегии - это вообще-то тяжелая работа, и она плохо получается в любительском режиме, она не производится бесплатно.

Больше того, в сколь замечательных умах и сердцах ни рождались бы мысли о стратегии, одними мыслями, инсайтами, предвидениями и футурологией не обойдешься. Стратегия должна опираться на понимание реальности, на эмпирику – на то, что, зачастую, нельзя ухватить одной лишь силой мысли. Что-то необходимо померить, что-то исследовать, изучить, пощупать бэкграунд, отладить методологию. К услугам главных разработчиков стратегии должен быть бэк-офис, а тот, как известно, не работает на общественных началах.

Дошло до смешного – разве в Москве есть стратегия хотя бы по одному животрепещущему вопросу, к примеру, по транспорту?! Кто-то знает? Как все твердят, город на грани остановки, а программы действий по расшивке ситуации как не было, так и нет. Здравые экспертные суждения – в наличии. Но их одних не достаточно. Нужны замеры, расчеты, модели, требуется согласованная работа специалистов из разных областей – и, вообще говоря, все это у нас потенциально имеется и могло бы быть ангажировано. Но! Ничего из этого не получишь задарма. А разве у Москвы есть стратегия по «новой Москве»? Вообще, кому-нибудь известна хоть одна внятная социально-экономическая стратегия? Мне нет. А общественная стратегия – это такая штука, что если она мало кому известно, ее, считай, не существует. Это ж ведь как гимн, или как бренд. Ничего себе мощный бренд с нулевой узнаваемостью!

Что касается транспорта и эмпирики – поговаривают, мы не знаем даже, сколько людей обитает в Москве. Оценки колеблются в диапазоне от 10 до 20 миллионов – это, вообще-то, существенно. И вот на базе незнания фактуры идет умная эквилибристика, перебранка доводами. Друзья, так не получается и не может получиться. Надо платить. Надо создавать публичный спрос на стратегии, пока еще остались люди, в принципе, способные к этой работе. Дробя свою активность по множеству заказов, стремясь всюду, где можно, отметиться и застолбить свое присутствие, экспертное сообщество деградирует вот уже 20 лет. Подобно литераторам, работающим на конвейер, эксперты теряют квалификацию, превращаются в популистов. Они разучиваются сосредотачиваться. Я уж не говорю о технологиях междисциплинарной командной работы – в этом дела никогда не обстояли блестяще.

Переговаривая время от времени с потенциальными заказчиками стратегий, я улучаю момент и спрашиваю – вы платить вообще собираетесь? В ответ недоуменное пожимание плечами: «Ну, сколько-нибудь заплатим, а сколько надо?» Я говорю (следуя логике одного процента): «10 миллионов долларов», - они мне: «Ну, может, тысяч 70 найдется». Коллеги, это ерунда абсолютная. Послушайте – я приведу пример того, как эту работу оценивает рынок. Возьмем строительную индустрию. Если ограничиться Подмосковьем, она стоит, допустим, 10 млрд. долларов – в ценах продаж. А в составе индустрии есть такой участник, как девелопер. Девелопер много чего делает, не буду перечислять всего. И это стоит около 10% от обозначенной суммы. А в составе девелопера, есть умная функция – коррелят разработки стратегии - так вот она составляет 1/10 от добавленной стоимости, которая ему причитается. Грубо прикидывая, получаем 1%. Выходит, строительный комплекс московского региона платит за девелопмент – это, повторяю, близкие к стратегии вещи - около 100 млн. долларов в год. Это, если я правильно посчитал, 1% от 10 млрд. Исходя из подобных рассуждений, конечно, очень приблизительных, я вывожу размер рынка услуг по проектированию стратегий. Это в масштабах страны миллиарды долларов в год! И до тех пор, пока эти деньги, или их часть, хотя бы полмиллиарда долларов не додумаются, наконец, квалифицированно пристроить - до тех пор, я убежден, ничего не будет получаться. Это просто невозможно, так не бывает. Нельзя снять большое, мировое кино за 3 копейки. Если хотим, чтобы что-то сдвинулось в общественной сфере, нам предстоит многотрудная институциональная работа по обустройству рынка услуг по разработке стратегий. И параллельно работа должна вестись по созданию институтов частной экспертизы. Ответственность за старт этой работы лежит на стороне спроса. Что касается стороны предложения – т.е. аналитиков, маркетологов, социологов, демографов и т.д. – коллеги, вдумайтесь, тут ведь нетронутый Клондайк. Боюсь, мы все страшно продешевили! Я уж не говорю о том, насколько интересней станет эта работа, будь она поставлена на правильные рельсы.

Дальше я озвучу, ряд положений второго ряда.

Во-первых, стратегия должна опираться на конкурентные преимущества, здесь не может быть трафаретов, решения всегда уникальны. Что надо принять во внимание, говоря о России? Наши конкурентные преимущества – это сырье, человеческие ресурсы и, конечно же, накопленное отставание. (Под сырьем я понимаю не только то, что используется «Норильским Никелем», но также и воду, и воздух, и территорию.) Что является нашей слабостью - это длительное пребывание в состоянии голландской болезни. Это то, что размывает как социальную, так и мотивационную базу каких бы то ни было стратегий. Нам и так неплохо живется, а ведь реализация стратегии - это трудно, порой мучительно, всегда рискованно, этот процесс требует консенсуса. А нам итак довольно хорошо!

Далее. Одним из сильнейших конкурентных преимуществ является любовь – участникам стратегии должно нравиться то, что они делают. Если стратегия не вдохновляет действующих лиц, она обречена. При первых неудачах, при сопротивлении, при оппортунизме, при QWERTY-эффектах и прочем-прочем, все начнет валиться и откатываться назад.

Интерес, любовь, внутренняя мотивация являются суперзначимыми конкурентными преимуществами стратегии.

Пара фраз о том, что я считаю действенным в этом плане для нашей страны, для России. Мне кажется, и здесь я последую собственному рецепту, нам стоит ограничиться теми самыми одним-двумя рычагами, одной-двумя самодвижущими идеями. Первая - все об этом говорят и в этом у экспертов есть консенсус - касается децентрализации государства. Поменьше государства! Все частные меры хороши, если работают в эту сторону. Считайте, что это критерий полезности. Второй рычаг: необходим постепенный, размеренный сдвиг от патронажного, вотчинного государства в сторону сервисного государства. Понятно, что я имею в виду? Т.е. от сакрального государства, которое обо всем думает, все решает и всем нам должно, надо двигаться к государству, которому мы делегируем полномочия делать то-то и то-то, мы ему за это платим. Я не вижу необходимости бросаться из крайности в крайность; истина, конечно, - в планомерном движении от одного к другому. За государством в любом случае остаются некоторые сакральные функции и задачи, не сводимые к сервису. Как это сделать? Необходимо освоить технологии делегирования полномочий и как можно полней вовлечь в работу всех, кто на что-нибудь годен. И ни в коем случае не пытаться на берегу писать многотомные стратегии, в которых все за всех решено. Только людей не спросили, хотят ли они действовать в соответствии с написанным или нет, станут ли воплощать это в жизнь. Когда я вижу стратегии, подготовленные нашими знатными интеллектуалами (знатными без всякой натяжки) и эти фолианты насчитывают сотни пунктов, - я мгновенно осознаю – это не стратегия. Там, должно быть, много ценного содержания, но, повторяю, это не стратегия. Они все за всех придумали, следовательно, все могут разве что брать под козырек. Очевидно, скорее всего, они будут саботировать. Это неправильно.

Спасибо.

Виталий Лейбин: Да, я вам сейчас дам слово. Сейчас от себя вопросы для понимания. Мне очень понравилась мысль про рынок услуг – услуг по стратегированию. Но, на мой непросвещенный взгляд, он и так довольно неплох. Есть некоторые известные университеты, которые много получают за написание программ и всего такого, и в формировании федеральных бюджетов заложены большие статьи на разработку стандартов, стратегий, планов и всего такого – все это довольно бестолковая деятельность, при том, что существующее реальное мышление, способное к стратегированию в академической среде, бизнес-среде, используется мало. Этот вопрос рынок решит? Но тогда возникает вопрос, который все обсуждают в своих книгах, – рынок такой, несимметричные услуги.

Виталий Лейбин

Александр Долгин: Конечно, нужно время для того, чтобы у нас появились в арсенале не только умные и талантливые люди, способные об этом думать, но и институты частной экспертизы. То, о чем вы говорите сейчас, – это все-таки не рынок, это, так сказать, отношения. Не считаю, что это всегда плохо, но ряд подобных заказов передан в руки участников, которые занимаются много чем еще, они не в состоянии в достаточной мере сосредоточиться на данном виде деятельности. И, потом, я сомневаюсь, что речь идет о долларовых цифрах с девятью нулями, на которых я продолжаю настаивать.

Виталий Лейбин: Виктор Меерович, кажется, у вас были замечания к коллегам.

Виктор Полтерович: Я хотел бы отреагировать на некоторые тезисы моих коллег. Прежде всего, на вопрос: стратегия предприятий и стратегия для страны в целом – это близкие вещи, или на самом деле весьма далекие? Я бы склонился ко второй альтернативе. Смотрите - для того, чтобы выработать стратегию на уровне государства, нужно понять, какую макроэкономическую политику мы будем проводить, как мы будем привлекать иностранные инвестиции, какова политика внешней торговли, какова должна быть социальная политика в стране. Существуют много-много других вопросов, которые либо не возникают в рамках одной фирмы, даже очень большой, либо возникают в очень-очень ослабленной форме. Поэтому переход от даже очень большой фирмы, очень крупной, к уровню всего государства – это совершено радикальный переход, который сильно меняет нашу задачу.

Теперь относительно того, о чем говорил Александр Борисович. Если бы существовали стратегии, которые опирались бы на 2-3 рычага, и если бы существовали такие рычаги в столь небольшом числе, на которых можно было бы построить стратегию догоняющего развития, то в мире вообще не было бы развивающихся стран . К сожалению, стратегии догоняющего развития очень сложны, и то, что пишется в качестве стратегий, - это в лучшем случае только часть общего замысла. Все страны, добившиеся успеха, использовали, как я уже говорил, индикативное планирование – это предполагает большущие документы и очень сложные расчеты. Но повторяю, что суть не столько в этих расчетах и документах, а в том, что должны быть созданы институты, которые вырабатывают взаимное доверие и синхронность действий, – это самое главное. Мечта о простой стратегии догоняющего развития не реализуема. Шла речь о том, что у нас за стратегии не платят. Уверяю вас, еще как платят. Платят достаточно много за разработку стратегий не только крупным институтам, которые этим занимаются, но даже и небольшим группам исследователей, если они могут предложить что-то действительно имеющее шансы на успех. Да, деньги находятся, и дело не в этом, а в трудности самой задачи - с одной стороны, а с другой - в массовой культуре, гражданской культуре. Для того, чтобы выработать и реализовать успешную стратегию, нужно общество, которое способно к самоорганизации, нужны люди, которые умеют, между прочим, работать без непосредственных стимулов, во имя каких-то целей, которые близки этим людям, умеют соединяться вместе, синхронизировать усилия. Неразвитость гражданской культуры, на мой взгляд, самое главное препятствие для реализации успешной стратегии.

Ну, и маленькое замечание по поводу голландской болезни: была масса исследований по поводу того, есть ли в России голландская болезнь. На этот вопрос нет однозначного ответа, но если выбирать между «да» и «нет» , то скорее- нет, коль скоро речь идет о голландской болезни в точном смысле этого слова. Есть какая-то ослабленная форма, и дело не в голландской болезни, я повторяю, главное заключено в массовой культуре. Спасибо.

Виталий Лейбин: Видимо, мы должны как-то примирить Виктора Мееровича и Александра Борисовича, потому что…

Александр Долгин: Не уверен, что правильно рассматривать стратегию страны исключительно в терминах догоняющего развития, это чисто экономическая постановка вопроса, она чрезвычайно уязвима. Сейчас объясню почему. Я бы рассматривал нашу стратегию по отношению к странам конкурентам в других терминах - как стратегию, построенную с учетом их опережающего отставания. Не секрет, что народ стран, которые, судя по ВВП, так счастливы и так развиты, что кажется дальше некуда, зачастую пребывает в состоянии несчастья – это показывают опросы, касающиеся прямого измерения (не)удовлетворенности людей. Топовая страна в мире по тем параметрам, которыми оперирует Виктор Меерович – Норвегия, - имеет высоченный уровень самоубийств и прочего рода несчастий, поэтому корреляции и зависимости здесь гораздо более тонкие, и это имеет значение для нашей страны. Смотрите, наша страна характеризуется сильной имущественной поляризацией. А известно, что ровно в той мере, в какой экономические рецепты хороши для бедных слоев – ВВП растет, и параллельно растет счастье, - ровно в той мере это не работает для богатых. Поэтому, нам предстоит придумать такую формулу, чтобы было хорошо и тем, и тем. Потому что если состоятельные слои - я имею в виду не абсолютно богатых, а и средний относительно благополучный класс – не захотят, и им это будет не интересно, то уж точно ничего не получится.

Отреагирую на реплику о голландской болезни, дескать, это не про нас. Все знают, что это такое – голландская болезнь? Я предлагаю не экономическую, а почти что бытовую трактовку – это когда на человека (или общество) сыпется манна небесная, к примеру, большое наследство досталось, или что-то так удачно обернулось, как у испанцев и португальцев пять веков назад, и ему незачем особо напрягаться. Он тогда деградирует и утрачивает компетенции, бодрость, духоподъемную силу. И если манна небесная почему-либо прекращается, а это рано или поздно происходит, он оказывается не готов. Если экономисты не усматривают чего-то подобного здесь и сейчас – ну, не знаю. По мне, так это точно про нас.

Второй тренд, в котором живет страна, – мировой. Он заключается в исчезновении труда. Этот второй тренд экономической доктриной вовсе не улавливается. Исчезновение труда - это означает, что все большему количеству людей в мире все сложнее найти себе объективно полезное применение. Вот она, настоящая проблема, вызов эпохи. И мертва будет любая стратегия страны, если не даст решения этого вопроса! Чем занять себя людям, когда часть их труда вытеснена машинами, а часть более дешевым трудом. Другого-то они ничего не умеют.

Виталий Лейбин: Я вас сейчас тоже попрошу подготовиться участвовать в дискуссии, потому, что самое время - в том смысле, что любой разговор о стратегировании в общем плане, как мы его ведем, – дело политическое, и я предлагаю подумать над вопросами.

Но я сейчас как ведущий подвел бы черту в жанре злобных инсинуаций по отношению к докладчикам. Просто по функции ведущего нужно поставить проблему - мне кажется, есть целый ряд проблем, может быть, вы не согласитесь - и можно будет прокомментировать.

Виктор Меерович сам назвал проблему свою как стратега – есть политические обстоятельства, общество, которое может быть дозрелым - не дозрелым, самоорганизованным или не самоорганизованным, на которое может и не надеться некоторая экономическая реформа. У Владимира Тимофеевича, мне кажется, тоже есть проблема, состоящая в уверенности в том, что государственная стратегия является таким же технологическим делом, как и бизнес-стратегия, и пишется такими же консультантами, которые выдают результат любой компании, если та захочет. И, мне кажется, у Александра Борисовича тоже есть своя проблема с идеей рынка, которая мне видится. Хорошая стратегия – это как ответ Виктору Мееровичу, – это как два крупных политических фокуса, любая реформистская или стратегическая группа не может просто удержать в фокусе большое управление, а мелких стратегий может быть сколько угодно. Мне кажется, что эта мысль, если таких тезисов в любой реформе два, она противоречит идее про рынок, потому что из этого следует, как обычно при анализе успешных реформ и получается, что внутри любой успешной стратегической деятельности или реформ в разных странах стояла небольшая как-то организованная группа.

Грубо можно считать наши реформы 90-х верными/не верными, но там стояла известная довольно плотно организованная группа. То же самое можно сказать о чилийских мальчиках, которые обучились в Чикаго, то же самое можно сказать про группу – правда, тоже неудачную, но довольно плотную – президента Буша. Но почти во всех случаях, когда мы видим большие преобразования или сдвиги политики, существует довольно плотная группа, которая может кооперироваться с рынком консультационных услуг, но стратегия живет там, а не где-то еще. Вы, может быть, в любом порядке ответите на мои инсинуации, а я посмотрю, есть ли какие-то вопросы, кроме моего? Пока микрофон движется, может быть, кто-то ответит на мою инсинуацию?

Виктор Полтерович: Вы сказали о том, если я правильно понял, что я акцентирую внимание на незрелости общества, а это является коренным препятствием для реализации какой-либо стратегии вообще. Дело обстоит не совсем так. Система институтов, о которой я говорил, нацелена на то, чтобы преодолеть инертность людей, чтобы содействовать их консолидации. А главная идея стратегии - создать систему институтов, которая позволила бы людям больше доверять друг другу и синхронизировать свои действия.

Вопрос из зала: Здравствуйте. Росенков Артем Владимирович, руководитель общественного проекта «Новая философия». Я хочу выразить огромную благодарность Владимиру Дьяченко за интересное выступление, а самое главное - хочу поблагодарить вас, Александр. Мы с вами практически единомышленники, вам большое спасибо за ваши слова. А вот к господину ведущему у меня небольшая ремарка, я хотел бы его немножко пожурить. Я наблюдаю на сцене небольшой пробел: среди тех, кто сегодня присутствует в зале, на сцене нет человека, с моей точки зрения, самого главного, - это человек, который бы отвечал за политическую стратегию. И я сейчас попробую пояснить в двух словах почему – если мы с вами живем в коммунистическом обществе, то нам с вами бесполезно разговаривать о развитии бизнеса, потому что его там нету как факт. Если мы с вами живем в обществе фашистов, то нам бесполезно собирать здесь представителей различных партий и движений, потому что их там нет. С моей точки зрения, основой всего является политика, т.е. политика определяет, как будет развиваться экономика, социальная сфера и т.д.

Я являюсь руководителем некой группы, которая занимается такими околополитическими вопросами. Главной нашей целью является сбор различных стратегий развития России как раз на последующий период. Это очень интересно, почему я и сказал, что они есть. Я их собрал около десятка и проанализировал. Последней нашей работой как раз и был – может быть, кто-то из вас читал - анализ всех политических программ всех политических партий к выборам 2011 года.

Виталий Лейбин: Ссылку на вас мы поняли. Если у вас есть тезис, то вы его скажите.

Артем Росенков: Итог этой работы следующий: по итогам выборов запущен механизм революции в стране. Что бы мы сейчас ни предпринимали – уже появилась некая группа, я так предполагаю, в нее обязательно будет входить Алексей Навальный, и эта группа приведет страну к развалу.

Виталий Лейбин: Понятно, да. Я, может быть, даже не против, но это все не стратегия.

Артем Росенков: Так вот, тезис – долгосрочную стратегию на сегодняшний день планировать уже бессмысленно. На мой взгляд, необходимо заниматься среднесрочной и краткосрочной стратегией, потому что времени осталось полгода, не больше.

Виталий Лейбин: Спасибо большое. Особенно хочется, если будут вопросы, - просто, понимаете, в этом проблема нашего вечера, что мест, где люди пытаются мыслить на долгую перспективу, называя это стратегией – много, а меня интересуют вещи, в которых есть научный базис, доступ к практике и реальному знанию, и мы пытаемся здесь это совмещать.

Вопрос из зала: Дмитрий меня зовут. Вопрос ко всем: Александр Долгин хорошо сказал, что в основе любой стратегии должны лежать некие этические принципы. Есть ли понимание, что это за принципы? Мое мнение – да, в любой стратегии основа - это те принципы, которые соблюдает и каждый человек, и каждая семья, и каждое предприятие, и государство в целом. И государства в целом на планете. Какие принципы, как вы думаете, лежат?

Виталий Лейбин: Ну, наверное, к вам.

Александр Долгин: Сравнительно недавно экономисты устами Амартии Сена, Нобелевского лауреата, довольно внятно сформулировали, что такое хорошо, и что такое этично. Коротко это звучит так: свобода и функционирование. Развитие, о котором говорится, - это же не обещание рая; развитие сопряжено со сложностью и неопределенностью, но и со свободой и правом функционировать, как умеешь и любишь. Поэтому главный этический принцип, который можно и нужно транслировать на людей, – на этом пути вы получите интересную работу, поле приложение своих сил. К слову, в этом главная проблема вертикали – слишком многие активные люди остаются не у дел. Те, кто при вертикали - они все решают. Всем прочим делать нечего, а ведь им тоже хочется! И вот этот нереализованный потенциал – он и взрывает общество.

Если принять, что путь к реальному счастью заключается в свободе и функционировании, тогда всем надо дать работу, дать реализовать их частные стратегии.

Когда я говорю о двух рычагах – это самые верхние два рычага, их-то как раз могут включить в действие компактные группы из числа элиты. Безусловно, есть сложнейшие частные стратегии – в здравоохранении, образовании и т.д., и необходимы намного более частные и более детальные. Все это ручейки, ручьи, притоки, вливающиеся в русло большой реки, и все должно течь в одном направлении. В этой внутренней согласованности и состоит суть одного принципа.

Вопрос из зала: Владимир Тимофеевич, когда вы разрабатываете стратегию, вы всерьез относитесь к миссии компании и всякой такой гуманитарной и моральной штуке?

Владимир Дьяченко: Ну, безусловно, эти разделы присутствуют в стратегии. Мне кажется, самая главная миссия – не навреди тем людям, для которых ты разрабатываешь стратегию, которые будут ее реализовывать. И здесь вы интересный вопрос задали. С одной стороны, для всех очевидно, что в промышленности должно работать все меньше и меньше людей, и это понятно – модернизация всеобщая, локальная и частная – она не за горами, это наше будущее. Будет модернизация - и потребность в рабочей силе сократится. Те люди, которые остаются без работы, вряд ли будут этому рады и, значит, нам нужно применение сил, способностей и компетенций каждого человека. Они плохо востребованы, неквалифицированная сила плохо востребована индустрией; естественно, эта же сила плохо востребована в сервисном секторе, наверное, в услугах – ну, что еще осталось за пределами индустрии? Поэтому это очень серьезная проблема, и мы со своей стратегией понимали и учитывали этот фактор, но сделали это так, что у нас практически вписалась естественная убыль за счет пенсионеров, текучести кадров с нашей перспективной потребностью в рабочей силе, поэтому у нас с этой точки зрения она достаточно сбалансированная Главный гуманистический принцип – не навреди.

Виталий Лейбин: Да, пожалуйста, там был вопрос.

Виктор Полтерович: Я вначале хочу сказать два слова относительно того, что, как здесь было отмечено, нужна не только долгосрочная стратегия, но и средне-, и краткосрочная. Это абсолютно правильное замечание. Один из основных принципов планирования вообще и индикативного, в частности: долгосрочные стратегии должны опираться на средне- и краткосрочные планы. Это абсолютно верно.

Что касается этических принципов – видите ли, об этом так много написано, в том числе и экономистами, поэтому здесь довольно трудно сказать что-то новое.,Я бы определил основную задачу общественного устройства как самореализацию для всех. Каждый должен чувствовать, что его способности, его умения реализуются. Но такого рода формулировки слишком общи для того, чтобы их брать в качестве основы для какой-либо стратегии. Если речь идет о стране, которая очень сильно отстала по уровню благосостояния от других, то все остальные цели – их очень много, и они очень важные, - тем не менее, при разработке стратегии они отступают на второй план. Их надо иметь в виду, но

основное для любой развивающейся страны – это увеличение благосостояния общества при относительно небольшом неравенстве.

Вопрос из зала: Гусева Елена, политик. Скажите, пожалуйста, с вашей точки зрения, все-таки, что более перспективно с точки зрения реализации стратегии страны - заказчик со стороны государства - конкретных персон государственной власти или заказчик со стороны общества, конкретных социальных групп?

Александр Долгин: Кто деньги будет платить, тот и заказчик. У общества есть деньги?

Виктор Полтерович: Этот ответ звучит как-то немножко односторонне . Я думаю, что первым заказчиком должно быть общество, бесспорно. Но - к сожалению, или к счастью, как хотите, - без государства эта задача не разрешима.

Вопрос из зала: Спасибо за информацию. Хотелось бы сказать такое, особенно для молодежи. Мне кажется, без морали любые стратегии окажутся бесполезными и развалятся. Но у меня другой вопрос – 10 академических институтов разрабатывают 10 программ-стратегий. Для того чтобы реализовать ее в государстве, надо выбрать одну. Как это делается? Чтобы сконцентрировать усилия на реализации одной какой-то выбранной стратегии. Как она выбирается? Вопрос ко всем участникам. Спасибо

Виталий Лейбин: Насколько я понял, уже было отвечено Александром Борисовичем, что готовая стратегия – ее хорошо можно понять, но плохо понятно, как ее сделать. И Виктор Меерович, мне кажется, тоже неоднократно говорил, что как не надо делать реформы, это известно доподлинно. В этом смысле можно отсеять. Или вы хотите ответить?

Виктор Полтерович: На самом деле, стратегия выбирается так или иначе в результате довольно сложных процессов на политическом, на государственном уровне. Можно говорить о механизме отбора – на мой взгляд, он чрезвычайно несовершенен, и несовершенство это определяется двумя обстоятельствами: несовершенством самого этого механизма и очень высокой сложностью разработки достаточно убедительной и потенциально эффективной стратегии.

Виталий Лейбин: Вы хотите что-то добавить?

Александр Долгин: Я приведу один частный, но значимый кейс. Речь в нем о новой Москве. Если действовать, как у нас до сих пор принято, то надо сначала подготовить техзадание. А перед этим следует спрогнозировать, как будет устроена жизнь, сколько там будет проживать людей, и каких. И на этом вроде как прагматичном пути возникает ступор. Потому что ответы на данные вопросы взять негде, можно разве что нафантазировать. Реальная же стратегия заключается в следующем: государство, дайте дороги, дайте правила землепользования (проще говоря, сколько чего разрешается построить) и подведите минимальную инфраструктуру. Точка. Все остальное сделает рынок. Это ведь его прямая обязанность – вычислять тех, кто будет жить, ошибаться в этих расчетах и разоряться, производить на свой страх и риск продукт, который будет или не будет востребован, понимаете? Вот вам пример, казалось бы, до невозможности сложной стратегии, а на деле, простой.

Виталий Лейбин: Виктор Меерович, хорошая стратегия для большой Москвы?

Виктор Полтерович: Такого рода стратегии не реализовывались нигде и никогда.

Александр Долгин: Везде. Мировая практика градостроительства дает ряд примеров.

Виктор Полтерович: Если речь идет об опыте развивающихся стран, не о каких-то конкретных частных случаях, не о каких-то частных проектах, а об опыте стран, то нигде и никогда такого рода логика не побеждала. Если же взять конкретно создание новой Москвы, то, на мой взгляд, главный недостаток состоит в том, что решение было недостаточно проработано. Оно вначале было принято - а потом уже возник вопрос о том, как его реализовать. К сожалению, очень многие наши крупные проекты возникают именно так. Сначала - решение, идущее из каких-то высших сфер, а после этого начинаются проблемы. Я думаю, что и с созданием новой Москвы будет немало проблем. Естественная логика должна быть прямо противоположной: сначала разрабатывается проект. Это вовсе не означает, что все детали проекта будут реализованы. Могут быть крупные ошибки, но проект должен быть вначале, а в дальнейшем, по мере его исполнения, он должен трансформироваться. Иначе ничего не получается. Мы знаем массу реформ, которые проходили у нас ровно по этой схеме: из-за непродуманности начального проекта или, точнее, начальных намерений, мы не можем по существу реализовать реформы в области пенсионного обеспечения, в области здравоохранения и во многих других областях.

Вопрос из зала: Добрый день, у меня есть вопрос. Меня зовут Ольга. Когда вы говорите, я очень часто путаюсь по поводу того, чем план в вашем изложении отличается от стратегии, и мне очень близка мысль, что стратегия, как минимум, предполагает договоренность людей, что они правильно понимают вызовы. Вот над задачей работает план, а над перспективой вызова работает стратегия. В этом смысле, если у «НорНикеля» есть договоренность, что вызов - это ухудшение сырья и разработок, то стратегия очевидна. А во всех более сложных системах – страновых, государственных - там гораздо сложнее договориться о том, что мы правильно понимаем, что вызов.

Я просто очень хорошо знаю дискуссию по климату. Кто-то говорит, что надо сокращать СО2, а другая группа экспертов говорит, что, наоборот, у нас ледниковый период идет и наш СО2 компенсирует, иначе нам было бы очень плохо. В этом смысле есть очень много мифов, и они не позволяют заниматься стратегическими разработками, потому что они обслуживают конкретные рыночные интересы, которые хотят простые планы.

Как договориться, чтобы основания для стратегий не мешались с мифами, потому что, особенно - в глобальных вещах экономических, мы догоняем Америку. Вчера я разговаривала с Питсбургом – у них елка год назад стоила 80 долларов, сейчас - 145. Мы догонять будем – или как? Что происходит?

В очень быстро меняющемся мире неясны параметры стратегических вызовов. Эти вызовы, на которые реагируют стратегии, – непонятно, как их выделять, как договариваться по этому поводу.

Виталий Лейбин: Кто из вас хочет ответить?

Виктор Полтерович: Я совершенно согласен с высказыванием. Хочу повторить одну мысль:

не надо представлять стратегию как единожды написанный документ, которому все в дальнейшем следуют.

Если мы хотим вырабатывать стратегии, мы должны создать систему институтов по выработке этих стратегий. И в каждый момент мы будем иметь какой-то набор планов, достаточно гибкий, который будет меняться по мере изменения условий и по мере накопления опыта. Суть не в том, чтобы написать инструкции и им следовать, а в том, чтобы создать систему институтов, обеспечивающих согласование усилий.

Вопрос из зала: Ольга. Скажите, в этом же ключе получается, что в принципе заказчик не компетентен в этой области. Как с этим быть с точки зрения заказа на эту стратегию?

Виталий Лейбин: Вы про наше государство?

Ольга: Ну, в том числе. Как принять заказ, если вы видите, что заказчик проблему не понимает и не компетентен в этой проблеме?

Виталий Лейбин: Что вы делаете с плохими заказчиками?

Виктор Полтерович: Понимаете, в данном случае точно сформулированного исходного заказа наверняка не существует. Сам заказ, когда мы говорим о взаимодействии разных объектов, формулируется в процессе взаимодействия. И я уже сказал, что успех здесь крайне редок. Вот те сложности, которые обнажились даже в результате нашего короткого обсуждения, они указывают на трудность задачи. Тем не менее, некоторым странам удалось ее решить.

Ольга: Просто получается, что центр принятия решения там, где деньги, – а там нет понимания.

Виктор Полтерович: Я бы все-таки не стал делать акцент только на деньгах.

Александр Долгин: Я хотел бы заметить: проблема некомпетентности заказчика решается при помощи специального института экспертов-медиаторов. К примеру, клиенты архитекторов, тоже, зачастую, не блещут компетентностью. Проблему мог бы решить специальный игрок рынка, функцией которого было бы подсказывать заказчику, с кем из исполнителей ему имеет смысл работать, плюс выполнять функцию переводчика, т.е. добиваться единого понимания. То же самое мы можем отнести и к стратегии.

Вопрос из зала: Вопрос простой: что делать нам – каждому лично здесь сидящему?

Виктор Полтерович: Я бы сказал так: надо каждому стараться хорошо делать свою работу.

Виталий Лейбин: Отличный ответ, на этой высокой ноте, я бы уточнил, мы обязаны закончить в 21.35? или мы можем немножко - пару вопросов еще?

Вопрос из зала: А можно уточнить: что делать, чтобы научиться планировать?

Виктор Полтерович: Для того чтобы научиться планировать, надо сначала учиться планировать. На самом деле, есть очень много научных работ, посвященных разным формам и аспектам планирования, есть опыт разных стран - в т.ч., стран, добившихся успеха. Если вы хотите научиться этому, надо читать соответствующую литературу и думать над ней.

Вопрос из зала: Добрый вечер, выступающие. Фархат меня зовут, социальный статус - гастарбайтер. Стратегия «2020» малоэффективна, пока не будет борьбы с коррупцией. Я считаю это важным - и если есть такая стратегия, в чем она заключается? И второй вопрос – демографический: как, думаете, это должно решаться? И еще к заимствованию – уважаемый академик сказал: унизительно для России какое-то заимствование – я не согласен с этим. Так как хорошее заимствование лучше плохой инновации. Я имею в виду, например, автомобилестроение. Спасибо.

Виталий Лейбин: Не знаю даже, что и отвечать, т.к. вы ответили, что, не преодолев коррупцию, можно что-то делать, но интересный вопрос все-таки про «2020» - действительно ли это стратегия, и как быть в нашей политической ситуации? Когда стратегия получается не очень содержательной компиляцией работ

разных институтов. Может быть, вы как-то по-другому сможете ответить. В демографии есть вопрос; я не знаю, кто сможет на него ответить.

Виктор Полтерович: Есть стратегия Минэкономразвития, есть стратегия, которая сейчас разрабатывается очень большой группой экономистов, социологов, политологов - она еще не готова, идут очень серьезные дебаты. К сожалению, здесь нет Ярослава Ивановича Кузьминова – это один из тех, кто возглавляет разработку этой стратегии. Ее нельзя описать в двух словах – это очень сложная конструкция, которая охватывает очень многие стороны нашей жизни, по этому поводу идут споры, и это совсем не бесполезная работа. Таким образом экономисты, политологи, все общество пытается осознать, какие задачи перед нами стоят и каковы возможные инструменты для их решения, – вот все, что я пока что могу сказать.

Виталий Лейбин: Одну секунду. У вас такой политкорректный комментарий, я вот читал несколько разделов про образование «2020». Не знаю, как разорваться еще, но тут бы я согласился с Александром Борисовичем про две идеи, я бы хотел понять одну - не то, чтобы две. Я просто не понял цели даже, не то что реализации. Или, может быть, это действительно такого типа документ, где просто не нужно, чтобы такие простые люди, как я, понимали цели и задачи в них написанные?

Виктор Полтерович: Понимаете, мне бы не хотелось сейчас вдаваться в критику конкретных разделов. На самом деле, я участвовал в нескольких таких дискуссиях, и мое отношение к тому, что было написано, довольно остро критическое, но нужно очень точно рассматривать эти документы. Документы написаны бесспорно умными и квалифицированными людьми, насколько они написаны удачно - это уже другой вопрос. Это невозможно обсуждать в течение 2-3 минут, это будут просто не очень содержательные высказывания.

Александр Долгин: Мне кажется, что имеет место быть замкнутый круг. Вы ставите условием, что все люди должны принимать стратегию и в ней участвовать, а в то же время утверждаете, что объяснить «на пальцах» ее невозможно. Помилуйте, где же вы тогда возьмете тех самых увлеченных людей? Это же главная несостыковка вашей методологии!

Виктор Полтерович: Наверное. Когда мы начинаем реализовывать элементы стратегии, тогда очень большая масса людей начинает на собственном опыте понимать, в чем ее смысл. Ну, вот я приведу пример своей собственной работы. В Краснодарском крае начала работать массовая ипотека – что бы это ни означало, для объяснения этого потребуется много-много слов. За два месяца мы имеем около 1000 открытых счетов, люди включились в реализацию той стратегии по созданию массовой ипотеки, которую мы им предложили. Именно так происходит осознание стратегии массой общества - на опыте конкретных примеров ее реализации.

Виталий Лейбин: А жилье там тоже строится?

Виктор Полтерович: Разумеется.

Виталий Лейбин: Тогда я понял, в чем цель.

Виктор Полтерович: Да, замечательный вопрос, и он мне очень помогает. Потому что частью нашего плана является строительство относительно дешевого жилья. Мы не ограничились тем, что предложили схему ипотеки. Мы высказали некоторые принципы, которые должны лежать в основе организации строительства дешевого жилья. Сейчас это соединяется вместе.

Вопрос из зала: Добрый вечер, меня зовут Алексей. По поводу принятия стратегии - можно выбирать ее тем путем, как мы выбираем квартиру. Сначала мы ищем плюсы, потом минусы - и суммируем все это. Не понимаю: слова «тактика» я не услышал от вас, коллеги, сегодня. Не понимая, что мы будем делать в этой квартире, мы не сможем вывести даже какого-то маленького заключения относительно нее.

И у меня собственно к Владимиру Тимофеевичу вопрос: как понимаю, «Норильский Никель» больше по тактике действует. Стратегия есть, но она такая труднодостижимая, что на короткой перспективе нам приходится больше времени уделять как раз разработке тактики.

Владимир Дьяченко: Для меня тактика и стратегия различаются горизонтом планирования, в конце концов. Тактика - это 3-5 лет планирования, не больше; если мы говорим о развитии нашего бизнеса, как я сказал, это уже 15-20 лет, а это уже стратегия, это долговременное вложение инвестиций, и тут надо понимать отдачу и все риски на этом пути.

И я хотел ответить по демографическому вопросу: я для себя эту проблему решил – у меня четверо детей, и младшему из них – 6 лет. И четко знаю, что этой проблемой нужно заниматься, тут планирование не поможет.

Виталий Лейбин: Наоборот, отсутствие планирования часто помогает.

Вопрос из зала: Сумин Дмитрий. У меня два вопроса: один вопрос практический, другой - теоретический. У нас стратегически изношена вся инфраструктура. Износ более 70%, а кое-где - более 80. Несколько лет назад была озвучена цифра – что на ее ремонт требуется около 8 триллионов долларов. Источник этих средств уже определен?

Виталий Лейбин: От кого бы вы хотели услышать ответ на этот вопрос?

Дмитрий Сумин: От уважаемых специалистов по стратегическому планированию.

Виталий Лейбин: Кто-нибудь хочет?

Дмитрий Сумин: И у меня второй вопрос, теоретический. Насколько можно понять, и авторитарная стратегия, и рыночная стратегия предусматривают отключение влияния на процесс такого фактора, как человеческий разум. И, судя по т.н. ухудшению качества рабочей силы, это происходит, т.е. люди активно выводят интеллектуальные ресурсы из данного вида экономики. Нет ли какой-нибудь стратегии, которая предусматривала бы такой вариант, когда не удастся человеческий разум исключить?

Виктор Полтерович: Ну, это как раз и есть интерактивная стратегия, про которую я говорил. Она предусматривает включение человеческого разума, т.е. создание обстановки взаимодействия между разными социально-экономическими агентами – там никак не удастся исключить человеческий разум. Нет-нет, это не комбинация двух стратегий, это крепко связано с иными институтами.

У меня здесь есть записка - вопрос, на который я хотел бы ответить. Я его зачитаю: «Экономику России зовут экономикой недоверия. Соответствующей культуры, к счастью, нет (Почему к счастью, я не понимаю- В.П.). Как в это впишется индикативное планирование? Что вероятнее - его отторжение или использование в коррупционных целях (сравни с ЕГЭ)?»

Я еще раз хочу подчеркнуть, что успех не гарантирован. Те опасности, о которых автор говорит, действительно существуют. И как раз индикативное планирование, если оно качественно организовано, дает какие-то шансы на то, что его использование в коррупционных целях будет исключено. Потому что первый принцип такого планирования – это свободное обсуждение целей и конкретных планов. Когда я говорю об индикативном планировании, я не имею в виду только стратегическое планирование, это также планирование среднесрочное и краткосрочное. Когда речь идет о краткосрочных целях, то люди понимают, что да – через год они будут иметь что-то лучшее по сравнению с тем, что есть. Это в ответ молодому человеку, который говорит, что надо ставить конкретные задачи и их решать. Абсолютно правильный тезис.

Вопрос из зала: Меня зовут Вячеслав, и я хотел бы узнать такой момент. Виктор, вы сказали, что у вас сначала идет краткосрочное и среднесрочное планирование. А долгосрочное планирование – после того, как… Но в менеджменте идет наоборот: сначала идет долгосрочное, и оно потом делится на краткосрочное и среднесрочное. Так ведь можно же постоянно зависнуть в мелких задачах и стратегиях и не выйти никогда к глобальному. Надо четко понимать, что есть факторы, которые будут влиять на глобальные стратегии, которые будут через 5-10 лет. Это также надо учитывать опять же.

Виктор Полтерович: Все эти три элемента взаимосвязаны. С одной стороны, мы ставим перед собой долгосрочные цели, потом начинаем думать, как их решать в рамках среднесрочного и краткосрочного планирования, по мере реализации на каждом шаге мы вынуждены пересматривать все. Вообще говоря, правильно организованное планирование – скользящее: на каждом шаге мы пересматриваем стратегические ориентиры и среднесрочный план и строим очередной краткосрочный план.

Вопрос из зала: Меня зовут Максим, я представляю «РИА Новости», отдел «стратегия

2020». Т.е. так или иначе участвую в разработке той стратегии от Высшей школы экономики. У меня вопрос - может быть, он глупый и не к месту. У нас была концепция долгосрочного развития, ну, грубо говоря, миф - в советские времена. И сейчас приходится наблюдать то мифологизированное сознание населения. Оно считает, что это не реализуется. Как правило, существуют две проблемы: сильная политическая воля и слабая общественная воля. И у меня в связи с этим такой вопрос: общество готово принимать всякого рода стратегии, даже проплаченные или на энтузиазме построенные? Как вы считаете?

Виталий Лейбин: Виктор Меерович, кажется, ответил на этот вопрос только что.

Александр Долгин: Хорошая, правильная стратегия тем и отличается, что она вовлекает людей в свою орбиту, вне зависимости от их сознания. Надо задать такие стимулы, чтобы они, эти стимулы, погружаясь в социальную толщу, активизировали всех участников. Мы же видели все, как это происходило, когда гайдаровская команда переходила от совка. И сколько нам ни повторяй про планирование: детальное, интерактивное и прочее - мы же помним с начала девяностых, что все работает иначе: отпустили цены, открыли границы – на прилавках появилась еда. И это же никто не планировал в деталях, и индикативно не планировал. Мы видим, что российский гражданин довольно точно соответствует модели экономически цивилизованного человека – он великолепно реагирует на стимулы. Как только устраняются некоторые препоны к его активности, он сразу действует активно, рационально – и все получается: магазины, банки, телефонные компании, ритейл, и прочее-прочее. Нужно, чтобы это кто-то запланировал сверху? По-моему, с этим отлично справляются корпорации и фирмы.

Виктор Полтерович: Знаете, я уже было хотел полностью согласиться с Александром Борисовичем, потому что первая мысль, которую он высказал, мне кажется очень правильной. Действительно, стратегия должна быть организована таким образом, чтобы она давала возможность проявиться людям, чтобы она стимулировала людей к взаимодействию, к реализации этой стратегии. Это очень важная черта любой стратегии, которая претендует на то, чтобы быть успешной. С этим я абсолютно согласен. А вот с идеей, что достаточно создать какие-то условия - и все сразу само собой реализуется, здесь у меня большие сомнения, основанные на изучении опыта многих стран. Все-таки в той или иной мере для реализации стратегии нужен координатор. В роли такого координатора выступает государство; если оно берет на себя больше функций, чем это нужно, стратегия проваливается. Если оно умеет координировать людей, побуждать, но не навязывать свою волю, то появляется шанс на успех.

Виталий Лейбин: Извините, просто у меня давно не говорил Владимир Тимофеевич. А у меня есть вопрос: у вас были случаи в вашей стратегической практике, когда в стратегии следовало рассматривать как фактор культуру персонала? Компания большая, персоны тоже по большей части принадлежат к нашей общей культуре. Были ли ситуации, когда этот фактор воспринимался как ресурс или угроза? Или в любом случае люди нашей культуры в компании работают с такой же эффективностью, как люди в любой другой западной или восточной компании?

Владимир Дьяченко: Численность персонала у нас достаточно высока – около 80000 человек в компании – это разный уровень образования и культуры и разные вероисповедания, но основа, я думаю, такая - что в профессиональной среде не такую большую роль играет сама культура а больше профессионализм. Я соглашусь с важностью культурных основ для персонала, наверное, на уровне инженерного – тех, кто стоит наверху и непосредственно участвует в этих стратегических процессах планирования. Там это важно. Именно культура позволяет создать коллектив единомышленников, и потом эта культура позволяет правильно делегировать эту стратегию в трудовые коллективы, чтобы она еще была воспринята всеми участниками процесса. В этом основной успех реализации стратегии.

Виталий Лейбин: Т.е., иными словами, ответ участников разработки программы «2020» состоит в том, что нет такого фактора, как неготовность общества, или каких-то других культурных факторов, если ты разрабатываешь стратегию. Т.е. нет такого препятствия, если ты стратег?

Виктор Полтерович: Мне кажется, что все разработчики сознают, насколько важен культурный фактор, и я уже сказал, что низкая способность к самоорганизации является препятствием к реализации любой масштабной деятельности. Но, как уже здесь подчеркивалось, сама стратегия должна учитывать это и стимулировать людей к самоорганизации. Здесь успех не достигается в определенной последовательности – сначала изменяем культуру, а потом реализуем успешную стратегию. Обе эти задачи – и модификация культуры, и реализация стратегии - реализуются совместно.

Вопрос из зала: Меня зовут Анна, у меня сразу две специальности: эколог и лингвист - и вопрос соответствующий ко всем участникам дискуссии: мне интересно, почему за все время дискуссии ни разу не прозвучали слова устойчивое развитие, хотя мне кажется, что это очень важно. Если конкретизировать, связано ли это с личным предубеждением участников против этого термина, или с какими-то другими причинами?

Виталий Лейбин: Что у нас думает современное стратегическое мышление об устойчивом развитии?

Виктор Полтерович: Знаете, нам прежде всего нужно расти. Устойчивое развитие означает, что мы сможем расти в течение длительного времени. Хорошо было бы добиться быстрых темпов роста – ну, хотя бы 6%, лучше - 7% в год на протяжении 15-20 лет. И если бы мы этого добились, то я думаю, что мы спустя этот промежуток времени были бы уже в Европе. В общем, любая стратегия, нацеленная на решение этой задачи, одновременно решает и задачу устойчивого развития.

Анна: Я правильно поняла, что сначала ВВП, а потом все остальное?

Виталий Лейбин: Ага.

И еще один, последний вопрос: откуда-нибудь оттуда. Один, и один еще. Еще два вопроса.

Вопрос из зала: Валентин Богоров – центр исследования бюджетных отношений. Два совершенно разных вопроса.

Первый вопрос ко всем экономистам. Здесь прозвучал тезис относительно того, что у нас нет - как у государства - стратегии развития. Содержательно с этим спорить не буду, но чисто формально таковая стратегия есть – это т.н. КДР – концепция долгосрочного развития РФ до 2020 года, утвержденная соответствующим постановлением правительства, там есть направления, есть цели, задачи и показатели – иногда численные, иногда - нет. Цели и задачи могли устареть, но мне хотелось бы услышать – возможно, что кто-то из уважаемых докладчиков участвовал в работе над этой концепцией, что вы можете о ней сказать методологически? – это первый вопрос.

А второй вопрос г-ну Дьяченко как представителю корпоративного сектора – вы говорили, что используете услуги консалтинговых агентств - крупных, западных. Используете ли вы в разработке корпоративной стратегии какую-то из конкретных методик? Сейчас достаточно много модных корпоративных методик. Например, метод сбалансированных показателей, «Шесть сигм» и другие вещи. Есть ли у вас в этой области какой-то фаворит или это какой-то микст? Спасибо.

Виталий Лейбин: Может быть, с вас начнем?

Владимир Дьяченко: Те методики, о которых вы сказали, как я помню из институтской практики своей, больше пригодны для реализации стратегии, для контроля исполнения на всех уровнях – особенно система, основанная на сбалансированных показателях. «Шесть сигм» примерно из той же оперы. А устойчивых процедур, отработанных, формализованных и принятых всеми, – практически не существует. Как я уже сказал в самом начале – опциональность. Как формируете, по каким признакам, какие параметры вы считаете превалирующими. Кроме того, важны культура, степень образованности, подготовленности и неравнодушности тех людей, которые этим занимаются, я бы так ответил.

Виктор Полтерович: Я не участвовал в разработке концепции долгосрочного развития РФ. Но, как вы, вероятно, знаете, сейчас идет интенсивная разработка «стратегии 2020». И, на самом деле, не одна, а несколько групп стараются разработать подходящую концепцию. Иными словами, имеется потребность в разработке новой концепции экономического развития. В каком-то смысле, я участвую в разработке – скорее, на уровне оппонента и рецензента. Видите ли, мы учимся разрабатывать стратегии, мы еще пока не умеем это делать эффективно. Как я неоднократно подчеркивал, это трудная задача, но мы учимся, и я надеюсь, что в результате многочисленных усилий мы добьемся успеха.

Виталий Лейбин: Как вы оцениваете институциональную ситуацию с органом стратегического планирования и реализации? Грубо говоря, понятно, что стратегия - это сложное дело, но ее все равно как-нибудь напишут, потому что очень много институтов, экспертов, оппонентов и всяких других. Есть ли такой орган стратегического планирования Минэкономразвития, который сможет понять, туфта это или не туфта, и следить за этим в индикативном режиме?

Виктор Полтерович: Вы знаете, в план построения этих институтов сверху я не очень сильно верю. Я, скорее, сторонник построения такой системы снизу. Надо попытаться начать с региональных агентств экономического развития – сделать сеть таких агентств, попытаться синхронизировать их деятельность, организовать взаимодействие друг с другом, а потом, если эта задача будет решена, замкнуть систему на федеральном уровне. Я думаю, что такой путь является более перспективным.

Виталий Лейбин: А почему так проще? Там более вменяемая политическая ситуация? Или в чем причина? Не проще же сделать стратегию для регионов, чем для страны – в том смысле, что это тоже очень сложно.

Виктор Полтерович: Сделать стратегию отдельных регионов проще по целому ряду причин - в том числе, потому что, на самом деле, во многих регионах ощущается острая потребность в разработке такой стратегии. Я объездил довольно много регионов за последнее время, и чувстую, что такая потребность существует. Кроме того, это гораздо более простая задача, чем построить стратегию для страны в целом. Региональные агентства экономического развития существуют в большинстве регионов. Нужно придать им единый импульс, выстроить их связь друг с другом и научить их работать в определенном ключе. Они должны заниматься не только привлечением инвесторов, но и индикативным планированием, решать еще целый ряд задач регионального характера. И если удастся продвинуться на этом уровне, то гораздо легче будет создать общероссийскую систему.

Вопрос из зала: Сегодня мы прыгали между двумя стратегиями, по сути дела: первая стратегия – это государственного развития, а вторая – экономического развития. Если так глубоко рассматривать вопросы именно государственного стратегического развития, то оно не состоит из одного экономического, и, в частности, очень важна стратегия социальная и внутриполитическая в стране, стратегия настроений народа – и, соответственно, как себя государство чувствует и его народ? Какова ваша оценка и ваше мнение относительно того, как нынешнее правительство, нынешнее государство решает вопрос этой стратегии, насколько ему это удается, и, собственно, это качество?

Александр Долгин: Этот вопрос сложный. Можно, я отвечу в шуточном ключе? Из всех искусств сейчас является самым главным визуальное искусство – т.е. кино и интернет. Поэтому чтобы хорошо справляться с той задачей, которую вы очертили, государству нужно инвестировать определенное – и немалое! - количество денег в создание индустриального кино. Без этого ретранслятора морали не пройдет никакая стратегия.

Виталий Лейбин: Я тут в книжке прочитал, что одна из двух самых больших ошибок институтов по реализации стратегии, - вторая по значимости - как раз состоит в том, что группа очень активно обеспокоена общественными отношениями, пиаром и политическими обстоятельствами проведения перемен. Это одна из самых частых причин провала - судя по одной из книжек, которую я прочел.

Вопрос из зала: Добрый вечер, меня зовут Алексей. Спасибо большое за возможность задать вопрос. Я занимаюсь стратегиями гораздо меньшего порядка, чем здесь присутствующие люди, – это продуктовая стратегия на промышленных рынках. И меня волнует такой вопрос – будь то бизнес, будь то государство, будь то рынок по стратегическим услугам - в любом случае этим будут заниматься конкретные люди, которые, предполагается, будут обладать стратегическим мышлением. Вопрос такой: что, на ваш взгляд такое стратегическое мышление? Есть ли такое понятие, как навык стратегического мышления? И вопрос второй – как это в себе развивать, и где этому учат? Спасибо.

Виталий Лейбин: Может быть, мы тогда начнем с вас? И может быть мы совместим этот вопрос с резюме нашей сегодняшней встречи: что это было, и что нам делать со стратегией? Что вам показалось интересным?

Владимир Дьяченко: Стратегировать надо, безусловно. Для меня ответ очевидный, очень приятно было услышать мнение коллег, я просто с замиранием слушал, что говорил мой сосед справа: очень грамотно и обстоятельно. Где учат? Ну, естественно, нигде не учат. Мы с самого начала и начали говорить, практически каждый из нас об одном и том же говорил – как создаются группы людей, которые себя считают способными к стратегическому планированию – как искусство, то же самое искусство фактически, только так – индустриальное, можно сказать, индустриальное кино, индустриальное искусство – такая аналогия. Ну вот, пожалуй, это основное, и пока эту группу людей неравнодушных не создадите, вряд ли вам удастся вообще подойти к такой постановке задач и разработать стратегию развития. Она будет либо формальной - либо, к сожалению, не будет отвечать тем задачам и средствам, которые вы в нее вложите.

Виктор Полтерович: Я частично согласен с ответом, который был дан, – конечно, разработка стратегии и вообще проведение реформ – это, прежде всего, искусство. Научиться искусству до некоторой степени можно, но для того, чтобы быть большим художником, артистом, музыкантом, нужен, прежде всего, талант. Так и в данном случае: какие-то элементы умений можно изучать, есть большая литература по теории реформ и литература, описывающая, как в разных странах проводились широкомасштабные реформы, почему они удавались или не удавались. Есть громадная литература по истории развития разных стран, по истории успешных стран, описание того, почему и при каких обстоятельствах тем или иным странам не удались их стратегии. Учиться этому можно, и, я бы сказал, даже нужно. Без достаточного образования шансы на то, что вы разработаете действительно эффективную, хорошую стратегию, невелики. Но одновременно надо понимать, что знание знанием, а талант и искусство остаются непременной компонентой успеха.

Александр Долгин: Я испытал глубокое удовлетворение от того консенсуса, который наблюдается в аудитории в связи с тем, что никто из присутствующих даже не заикнулся по поводу интернета, хотя все мы понимаем, что это ключевой фактор, который имеет прямое отношение ко всем этапам стратегического планирования, контроллинга и прочее-прочее-прочее. Какое счастье, что эта богатая тема останется для следующей дискуссии.

Виталий Лейбин: Если вы не хотите больше нечего добавить, я буду резюмировать. Спасибо огромное, я почувствовал отдохновение, потому что я как журналист выбежал из какой-то чудовищной политической текучки и прямо там все на нервах - и сейчас так спокойно о стратегии поговорить, мне кажется, это прекрасно, прямо как медитация. Спасибо вам огромное!

Мероприятие проведено при поддержке ГМК «Норильский никель».

НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ

Обсудите в соцсетях

Система Orphus

Главные новости

13:15 Прокуратура проверит cведения о VIP-камерах в «Матросской тишине»
13:11 В ЦИК назвали самовыдвижение знаком доверия к избирателям
13:05 Путин отказался признавать военные расходы страны избыточными
13:04 Путин предложил расширить налоговые льготы собственникам имущества
12:58 Президент РФ рассказал о выполнении майских указов
12:58 Американские СМИ обвинили Россию в подготовке к ядерной войне
12:54 Путин рассказал о развитии Арктики
12:48 ЕР пообещала поддержку самовыдвиженцу Путину
12:46 Путин предложил сфере контроля за бизнесом ротацию кадров по типу военной системы
12:45 Путин рассказал о росте экономики без приписок
12:41 В Германии оценили убытки от антироссийских санкций
12:32 ЛДПР потребовала от Пескова не унижать народ заявлениями о конкурентах Путина
12:28 Путин объяснил отсутствие в стране конкурентоспособной оппозиции
12:26 Путин рассказал о своем выдвижении
12:26 Московский арбитраж отказал Siemens в возврате крымских турбин
12:16 «Билайн» начал выполнять требования по отмене роуминга с Крыма
12:16 Путин назвал цель своего участия в выборах
12:08 Владимир Путин начал большую пресс-конференцию
12:00 Бомбардировщики Су-34 вернулись из Сирии в РФ
11:59 Капитализация всех криптовалют перевалила за 500 млрд долларов
11:48 Экипаж МКС благополучно вернулся на Землю
11:40 Саакашвили признался в желании вернуться в Одессу мэром
11:39 На Гайдаровском форуме в РАНХиГС выступят ведущие мировые историки и россиеведы
11:37 Собчак анонсировала приготовленные для Путина вопросы
11:28 МВД отказалось принимать экзамены на права на российских компьютерах
11:24 СМИ анонсировали отказ Сергея Миронова баллотироваться в президенты
11:21 Дума приняла закон о пожизненном наказании за вербовку террористов
11:04 Минтранс назвал день подписания меморандума о возобновлении полетов в Египет
10:47 В России впервые за десять лет упал объем снятия денег с карт
10:44 В Госдуме предложили ввести 12-летнее обучение в школе
10:20 СМИ узнали о работе Путина каскадером в кино в 70-е годы
10:13 Астрономы сфотографировали «звездные ясли»
10:13 Песков объяснил невыгодность снятия санкций для «наших селян»
10:00 Песков объяснил информационную войну против России
09:54 Промсвязьбанк опроверг требование ЦБ найти 100 млрд рублей резервов
09:40 В США заявили о неподходящем времени для переговоров с КНДР
09:31 Защитники Telegram попросили ООН защитить его от ФСБ
09:15 Опрошенные политтехнологи ждут протестов после выборов президента РФ
08:52 Робби Уильямс объяснил отмену тура в России патологией мозга
08:48 Трамп анонсировал самое масштабное сокращение налогов
08:30 Генпрокурор Украины отверг подозрения в подготовке госпереворота Саакашвили
08:25 В Канаде упал самолет с 22 пассажирами на борту
08:08 Израиль на неопределенный срок закрыл границу с сектором Газа
08:04 СМИ узнали о формировании инициативной группы по выдвижению Путина
07:39 Песков не нашел достойных соперников Путину
07:36 ФРС повысила базовую ставку‍
13.12 21:02 Герман Стерлигов начал продавать розги
13.12 20:44 Порошенко призвал к примирению с Польшей
13.12 20:13 ФСИН начала проверку после публикации о VIP-камерах в «Матросской тишине»
13.12 19:50 Канада разрешила поставку летального оружия Украине
Apple Boeing Facebook Google iPhone IT NATO PRO SCIENCE видео ProScience Театр Pussy Riot Twitter Абхазия аварии на железной дороге авиакатастрофа Австралия Австрия автопром администрация президента Азербайджан акции протеста Александр Лукашенко Алексей Кудрин Алексей Навальный Алексей Улюкаев алкоголь амнистия Анатолий Сердюков Ангела Меркель Антимайдан Аргентина Аркадий Дворкович Арктика Армения армия Арсений Яценюк археология астрономия атомная энергия аукционы Афганистан Аэрофлот баллистические ракеты банковский сектор банкротство Барак Обама Башар Асад Башкирия беженцы Белоруссия Белый дом Бельгия беспорядки биатлон бизнес биология ближневосточный конфликт бокс болельщики «болотное дело» большой теннис Борис Немцов борьба с курением Бразилия Валентина Матвиенко вандализм Ватикан ВВП Великая Отечественная война Великобритания Венесуэла Верховная Рада Верховный суд взрыв взятка видеозаписи публичных лекций «Полит.ру» видео «Полит.ру» визовый режим Виктор Янукович вирусы Виталий Мутко «ВКонтакте» ВКС Владивосток Владимир Жириновский Владимир Маркин Владимир Мединский Владимир Путин ВМФ военная авиация Волгоград ВТБ Вторая мировая война вузы ВЦИОМ выборы выборы губернаторов выборы мэра Москвы Вячеслав Володин гаджеты газовая промышленность «Газпром» генетика Генпрокуратура Германия ГИБДД ГЛОНАСС Голливуд гомосексуализм госбюджет Госдеп Госдума госзакупки гражданская авиация Греция Гринпис Грузия гуманитарная помощь гуманитарные и социальные науки Дагестан Дальний Восток декларации чиновников деньги День Победы дети Дмитрий Медведев Дмитрий Песков Дмитрий Рогозин доллар Домодедово Дональд Трамп Донецк допинг дороги России драка ДТП Евгения Васильева евро Евровидение Еврокомиссия Евромайдан Евросоюз Египет ЕГЭ «Единая Россия» Екатеринбург ЕСПЧ естественные и точные науки ЖКХ журналисты Забайкальский край закон об «иностранных агентах» законотворчество здравоохранение в России землетрясение «Зенит» Израиль Ингушетия Индия Индонезия инновации Интервью ученых интернет инфляция Ирак Ирак после войны Иран Иркутская область искусство ислам «Исламское государство» Испания история История человечества Италия Йемен Казань Казахстан казнь Калининград Камчатка Канада Киев кино Киргизия Китай климат Земли КНДР Книга. Знание Компьютеры, программное обеспечение Конституционный суд Конституция кораблекрушение коррупция космодром Восточный космос КПРФ кража Краснодарский край Красноярский край кредиты Кремль крушение вертолета Крым крымский кризис Куба культура Латвия ЛГБТ ЛДПР Левада-Центр легкая атлетика Ленинградская область лесные пожары Ливия лингвистика Литва литература Лондон Луганск Малайзия Мария Захарова МВД МВФ медиа медицина междисциплинарные исследования Мексика Мемория метро мигранты МИД России Минздрав Минкомсвязи Минкульт Минобороны Минобрнауки Минсельхоз Минтранспорта Минтруд Минфин Минэкономразвития Минэнерго Минюст «Мистраль» Михаил Саакашвили Михаил Ходорковский МКС мобильные приложения МОК Молдавия Мосгорсуд Москва Московская область мошенничество музыка Мурманская область МЧС наводнение Надежда Савченко налоги нанотехнологии наркотики НАСА наука Наука в современной России «Нафтогаз Украины» недвижимость некоммерческие организации некролог Нерусский бунт нефть Нигерия Нидерланды Нобелевская премия Новосибирск Новые технологии, инновации Новый год Норвегия Нью-Йорк «Оборонсервис» образование обрушение ОБСЕ общественный транспорт общество ограбление Одесса Олимпийские игры ООН ОПЕК оппозиция опросы оружие отставки-назначения офшор Пакистан палеонтология Палестинская автономия Папа Римский Париж ПДД педофилия пенсионная реформа Пентагон Петр Порошенко пищевая промышленность погранвойска пожар полиция Польша похищение Почта России права человека правительство Право правозащитное движение православие «Правый сектор» преступления полицейских преступность Приморский край Продовольствие происшествия публичные лекции Рамзан Кадыров РАН Революция в Киргизии Реджеп Эрдоган рейтинги религия Республика Карелия Реформа армии РЖД ритейл Роскомнадзор Роскосмос «Роснефть» Роспотребнадзор Россельхознадзор Российская академия наук Россия Ростов-на-Дону Ростовская область РПЦ рубль русские националисты РФС Санкт-Петербург санкции Саудовская Аравия Сахалин Сбербанк Свердловская область связь связь и телекоммуникации Севастополь сельское хозяйство сепаратизм Сербия Сергей Лавров Сергей Полонский Сергей Собянин Сергей Шойгу Сирия Сколково Славянск Следственный комитет следствие смартфоны СМИ Совбез ООН Совет по правам человека Совет Федерации сотовая связь социальные сети социология Социология в России Сочи Сочи 2014 «Спартак» спецслужбы «Справедливая Россия» спутники СССР Ставропольский край стихийные бедствия Стихотворения на случай страхование стрельба строительство суды суицид Счетная палата США Таджикистан Таиланд Татарстан театр телевидение телефонный терроризм теракт терроризм технологии Трансаэро транспорт туризм Турция тюрьмы и колонии убийство уголовный кодекс УЕФА Узбекистан Украина Условия труда фармакология ФАС ФБР Федеральная миграционная служба физика Филиппины Финляндия ФИФА фондовая биржа фоторепортаж Франсуа Олланд Франция ФСБ ФСИН ФСКН футбол Хабаровский край хакеры Харьков Хиллари Клинтон химическое оружие химия хоккей хулиганство цензура Центробанк ЦИК Цикл бесед "Взрослые люди" ЦРУ ЦСКА Челябинская область Чехия Чечня ЧМ-2018 шахты Швейцария Швеция школа шоу-бизнес шпионаж Эбола эволюция Эдвард Сноуден экология экономика экономический кризис экстремизм Эстония Южная Корея ЮКОС Юлия Тимошенко ядерное оружие Якутия Яндекс Япония

Редакция

Электронная почта: politru.edit1@gmail.com
Адрес: 129090, г. Москва, Проспект Мира, дом 19, стр.1, пом.1, ком.5
Телефон: +7 495 980 1894.
Яндекс.Метрика
Свидетельство о регистрации средства массовой информации
Эл. № 77-8425 от 1 декабря 2003г. Выдано министерством
Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и
средств массовой информации. Выходит с 21 февраля 1998 года.
При любом использовании материалов веб-сайта ссылка на Полит.ру обязательна.
При перепечатке в Интернете обязательна гиперссылка polit.ru.
Все права защищены и охраняются законом.
© Полит.ру, 1998–2014.