Задачи формирования экосистемы инновационной экономики, не ограничиваются поиском инвесторов или поддержкой инфраструктуры инновационного предпринимательства. Мало что получится без формирования мощного слоя квалифицированных участников рынка. О том, как решает эту задачу один из ключевых институтов развития ОАО «РВК» и о роли менторов мы побеседовали с руководителем отдела развития профессионализма участников инновационной экосистемы департамента продвижения инноваций и социальных программ компании Игорем Пичугиным и руководителем ее экспертной службы Леонидом Левковичем-Маслюком. Интервью взяла Анна Сакоян.
У РВК есть программа по развитию профессионализма участников инновационной экосистемы. Какую роль в ней играют менторы? Кто это такие?
Игорь Пичугин: Да, такая программа есть. В ней три направления (инициативы, как мы говорим): развитие человеческого капитала, социального и организационного.
На развитие человеческого капитала нацелены разнообразные образовательные программы и мероприятия: как университетские программы, по которым учат студентов нужным для экосистемы знаниям и навыкам, так и открытые образовательные мероприятия типа конференций и школ для разных целевых аудиторий, семинаров, мастер-классов и т.д.
Развитие социального капитала требует других форматов — создания и поддержки тематических клубов, сообществ. Например, РВК поддерживает работу клуба венчурных инвесторов — RussianVC-club. Мы также способствовали организации и помогаем работе клуба R&D-директоров, топ-менеджеров корпораций, отвечающих за исследования и разработку новых продуктов. Еще один формат социального капитала — конкурсы стартапов. Вот, например, 28 июня состоится федеральный финал национального конкурса инновационных бизнес-планов БИТ, который РВК поддерживает как стратегический партнер. В этом сезоне на БИТ поступило более 1000 заявок со всей страны, а также из Казахстана, Украины и Беларуси, в рамках БИТ состоялось 14 региональных и университетских конкурсов. В федеральный финал вышли лучшие 12 стартапов, прошедших жесткий отбор. Замечу, что недавно несколько проектов-участников прошлогоднего БИТ получили инвестиции от венчурных фондов.
Организационный капитал – это бизнес-роли, способствующие развитию стартапов: бизнес-ангелы, менторы, советники, независимые директора, консультанты… Менторы вносят вклад в инновационную компанию своими советами, опытом и связями и делают это, как правило, на волонтерской основе. То есть за свои советы менторы денег не получают, иначе бы они работали как консультанты. Но зачастую менторы договариваются с подопечным проектом о получении небольшой доли в нем. Как правило, от 0,25 до 2-4%. Менторинг – явление очень ранней, так называемой посевной стадии, когда у проекта нет ни инвестиций, ни выручки.
На более поздних стадиях развития проекта советники работают независимыми директорами, поскольку у компаний уже есть деньги на такие вещи.
Каковы требования к ментору?
Игорь Пичугин: Ментор – сложносоставная бизнес-роль. Зачастую менторы, принимающие активное участие в жизни подопечного проекта, затем становятся и его инвесторами. Понятно, что у ментора должны быть надлежащие знания, опыт – и желание тратить свое время и силы на то, чтобы возиться с начинающими предпринимателями. Вообще,
менторство – это продукт обоюдной договоренности. В том числе - об условиях сотрудничества.
Тут никто никому не навязывается.
Леонид Левкович-Маслюк: Моделей такого сотрудничества много. Я бы не стал все сводить к такой модели вхождения в собственность. Она далеко не всегда срабатывает.
По этому поводу есть разные точки зрения. Например, в некоторых американских системах это вообще запрещено. Ментор не должен получать ни денег, ни долей. И при этом он, как правило, является известным специалистом в этой области, успешным бизнесменом, но ему просто запрещено такое взаимодействие со стартапом.
А в чем тогда интерес?
Игорь Пичугин: В рамках конкурса БИТ мы проводим «Менторские сессии», на которых менторы знакомятся с проектами. Цель – образование устойчивых пар «стартап-ментор». Среди участников этих сессий были такие известные серийные предприниматели, как Павел Черкашин, Вадим Асадов. Так вот, Вадим Асадов, предприниматель, бизнес-ангел, ментор, говорил примерно так: «Я считаю, что менторить можно только бесплатно, я это делаю, потому что считаю это своим долгом. У меня большой опыт работы в стартапах и со стартапами, и я просто обязан делиться им».
Леонид Левкович-Маслюк: В нашем бизнес-сообществе, к сожалению, пока не возникла культура, в которой такие отношения в порядке вещей.
То есть в данном случае вознаграждение, скорее, представлено социальным капиталом?
Игорь Пичугин: Точнее, смесью организационного и социального капитала.
Леонид Левкович-Маслюк: Это, в общем-то, очень американизированный подход. Это даже не просто американская, а скорее калифорнийская культура – culture of giving, когда вы чувствуете себя обязанными обществу за то, что оно вам что-то дало в жизни, благодаря чему вы достигли успеха.
Помогая другим, вы возвращаете некий долг обществу.
То есть там это встроено в систему. А как это работает на нашей почве?
Леонид Левкович-Маслюк: На нашей почве это все пока в каких-то штучных вариантах. Но они встречаются.
Расскажите, пожалуйста, чуть больше о конкурсе BIT.
Игорь Пичугин: Первый БИТ состоялся в 2003 году. Идея такого конкурса – поиск не только инновационных идей, но и команд, способных превратить эти идеи в успешный бизнес, — была привезена из Бостона, где подобный конкурс — MIT $100K — проводится уже больше 20 лет между студентами MIT и Harvard. Сейчас завершается 9-й сезон БИТ, конкурс вырос до национального масштаба. Больше 1000 заявок на входе – это рекорд. Международный конкурс-бизнес-акселератор Mass Challenge (базируется в Бостоне) в прошлом году собрал меньше проектов.
А что происходит дальше с этими проектами?
Игорь Пичугин: Поступающие на конкурс проекты проходят экспертизу, участвуют в образовательной программе, а начиная с федерального полуфинала — в специальной менторской программе. Задача конкурса стартапов – собрать как можно больше проектов, отобрать из них лучшие, образовать их, «умыть, причесать», снабдить менторами – и, как говорится, вывести на радары инвесторов.
Цель – как можно большее количество инвестиционных сделок, но формально она остается за рамками конкурса.
Призы победителям – это все же не инвестиции.
Инвестиционные сделки с проектами, если они происходят, — это истории успеха конкурса. И они у БИТ есть. Я уже говорил о нескольких проектах, участниках БИТ-2011, которые недавно получили венчурные инвестиции. Компания DisplAir закрыла посевной раунд инвестирования, получив в том числе $1 млн от LETAGroup. Фонд IntelCapital вложился в проект SpeaktoIt. Фонд RunaCapital инвестировал $3 млн в интернет-сервис по изучению иностранного языка LinguaLeo. Еще несколько прошлогодних финалистов БИТ – «Лесной дозор», «Кнопка жизни», Maxygen – успешно развиваются, у них растет выручка.
В чем состоят задачи ментора?
Игорь Пичугин: Ментор - адвайзер – по-русски «наставник». Что делает наставник? Подсказывает, что нужно делать, а чем заниматься совершенно бессмысленно; используя свои связи, сводит с нужными проекту людьми, помогает находить инвесторов, заказчиков продукции стартапа.
Леонид Левкович-Маслюк: Крайне важны именно деловые связи. Вот только что я общался с представителем одного из наших фондов, и он сказал: «Спасибо вам, что вы одному из наших проектов порекомендовали эксперта такого-то: он как раз является частью рынка, на который рассчитан продукт этого проекта». Именно такая поддержка проинвестированной компании нужна фонду - специалисты, которые помогут новой компании сформатировать продукт, посоветуют, на какой именно рынок нужно его двигать, с кем и как для этого общаться, и т.д. Совершенно не очевидно, как все это сделать, когда вы только что изобрели какое-то устройство и пытаетесь его продать.
В каждой отрасли есть довольно узкий слой экспертов, к которым стоит обратиться за практической поддержкой такого рода, которые понимают сложившуюся экосистему в данной области бизнеса, знают методы привлечения финансирования, владеют массой таких знаний и умений, которые есть только у того, кто все это прошел на собственном опыте.
Один из наших известных инновационных предпринимателей на таком воображаемом примере пояснял мне особую ценность деловых связей ментора. Например, приходит к ментору изобретатель. У него есть какая-то остроумная разработка из области строительных материалов, и он, конечно, хочет продать ее крупным игрокам этого рынка. Ментор это выслушивает, потом звонит какому-нибудь «генералу» строительной индустрии - в отличие от изобретателя, он может напрямую позвонить такому человеку. Поговорив с «генералом», ментор выясняет, что разработка, может быть, и неплохая, но покупать ее ни в коем случае не будут, потому что у них там все планы на 10 лет вперед расписаны. В настоящий момент она пойдет разве что в экспериментальные проекты, а в массовом масштабе применяться будет еще очень не скоро. Значит, надо искать другую бизнес-модель или делать другой продукт на основе данной разработки. Эта информация экономит компании (и ее действующим и потенциальным инвесторам) массу денег и времени.
Игорь Пичугин: В конце апреля я побывал на финалах нескольких региональных БИТ и обратил внимание, что довольно часто проекты, представляя во время презентации свою команду, акцентируют внимание: «А это наши уважаемые менторы». Несколько лет назад такое встречалось очень редко.
Леонид Левкович-Маслюк: У нас есть проект по наращиванию профессионализма и социального капитала, и в связи с ним мы заканчиваем подготовку к заключению партнерского соглашения с Ассоциацией независимых директоров (АНД). Это российская ассоциация, в ней уже более 600 участников. Она находится в тесном контакте с международными ассоциациями и приносит сюда западные стандарты работы в бизнесе специалистов стратегического уровня – прежде всего, тех, кого называют «non-executive director», что по-русски обычно переводят «независимый директор». Это не тот директор, который непрерывно руководит текущей работой компании, а тот, кто наблюдает за развитием ситуации в целом, помогает регулировать отношения акционеров, дает советы по бизнесу: куда двигаться, что делать – по важнейшим вопросам - например, в какой момент привлечь инвестиции и от кого.
Игорь Пичугин: Да, это очень важно, потому что деньги бывают разные. Бывают деньги государственные - гранты, субсидии, которые можно не отдавать, но они требуют много времени и сил на отчетность по их использованию. Банковские кредиты надо отдавать, да еще с процентами. Венчурные инвестиции даются в обмен на долю интеллектуальной собственности, зато их еще называют smart money, поскольку венчурные инвесторы работают вместе с подопечным проектом, помогая наращивать его капитализацию. А можно развиваться бутстреппингом – не брать ни у кого никаких денег, а жить за счет продаж продукции клиентам, развиваться за счет естественного роста. Как видите, вариантов развития много, и менторы должны подсказывать проекту, по какой траектории двигаться.
Леонид Левкович-Маслюк: Мы прицельно ищем таких людей. Скажем, в АНД очень компетентные люди, это топ-менеджеры обычного, не обязательно венчурного инновационного бизнеса, большинство из них - с западным опытом. Они все умеют руководить крупными компаниями. Но многим из них хочется чего-то иного, может быть – необычного, вроде небольшого технологического стартового проекта, в который можно внести свое понимание рынка, бизнеса.
Такие люди готовы учить, они готовы прийти в новую компанию и работать в разных ролях, от ментора до независимого директора и даже просто директора.
Такая практика только формируется, но это уже происходит. Наши фонды все чаще начинают привлекать таких людей.
Игорь Пичугин: В прошлом году мы заказали рекрутинговому агентству WardHowell исследование: готовы ли топ-менеджеры крупных компаний перейти на работу генеральным директором в стартап, и чем они готовы при этом поступиться? Оказалось, что достаточно много людей – больше половины – готовы пойти в CEO стартапа, потерять при этом в зарплате, но получить опцион.
Леонид Левкович-Маслюк: Важно, чтобы на рынке существовали бизнес-структуры на основе менторства, которые были бы прибыльными, доходными компаниями. Такие структуры называют инкубаторами, акселераторами и т.п., в зависимости от особенностей их функционала и других факторов, но основной их актив – это всегда сеть профессионалов бизнеса, готовых работать с начинающими компаниями. На Западе такие примеры есть – скажем, известный инкубатор Y Combinator. Стоимость всех компаний, которые выросли в Y Combinator, сегодня составляет уже более 7 млрд. долларов. Конечно, было бы хорошо, если бы что-то подобное существовало и у нас. Этому, в частности, содействует РВК. Нужно выработать такую модель, чтобы сеть экспертов, менторов можно было коммерциализировать на рынке.
Игорь Пичугин: Хочу добавить, что одним из сильных мотиваторов для менторов служит наличие обратной связи с подопечными. Если ты даешь кому-то советы, тебе наверняка хочется знать, к чему они привели. Поэтому
при организации менторских сетей важно обеспечить удобные инструменты коммуникации между менторами и проектами.
На сайте конкурса БИТ недавно появился специальный менторский функционал, который как раз обеспечивает обратную связь.
Существуют ли какие-то юридические нормы, оформляющие такие отношения?
Леонид Левкович-Маслюк: В каждой конкретной сети существуют внутренние нормы (иногда не формализованные), которые при необходимости получают юридическое закрепление – например, при распределении структуры собственности между участниками сделки.
Игорь Пичугин: В Калифорнии, в Кремниевой долине, как мне рассказывали, практика такова, что менторская доля в проекте составляет от 0,25 до 4%. При этом ментор обязуется тратить не меньше какого-то времени на консультации проекта. И настойчиво советуют фиксировать свои договоренности юридически, чтобы не возникало человеческих драм, когда сначала договорились на словах, а потом кто-то взял свои слова обратно.
Скажите, на каком этапе развития идеи следует начинать думать о менторинге? Посевная? Стартап?
Игорь Пичугин: Начинать нужно еще на посевной стадии.
Леонид Левкович-Маслюк: Сейчас (в России, по крайней мере) потребность в менторинге все чаще возникает у инновационных компаний, которые успешно освоили первый раунд инвестиций. Компания выполнила свой начальный план - создала, например, какой-нибудь промышленный образец. Что делать дальше, как выходить на рынок? Нужен специалист, который вам поможет, объяснит, как это сделать, поделится знаниями. Например, предприниматель или топ-менеджер, который уже работал на этом рынке. В этом задача менторства для компаний, находящихся на ранней стадии развития.
Игорь, а какова ваша мотивация заниматься менторингом?
Игорь Пичугин: Не могу это назвать своей регулярной деятельностью. Но с какими-то проектами я время от времени общаюсь. Без всяких компенсаций. Потому что интересно, можешь использовать свой опыт, с кем-то свести для пользы дела, что-то подсказать.
Это ведь очень важное для человека дело – передавать свой опыт и знания людям. Совершено естественная потребность.
Леонид Левкович-Маслюк: В порядке аналогии: знаете, как раньше (да и сейчас тоже) крупные математики вели математические кружки. Никаких материальных стимулов у этого занятия нет, но люди это делают и тратят на это время. И совсем не потому, что думают, что вот, мол, я найду себе учеников, буду их выращивать, а они потом…
Игорь Пичугин: … стакан воды подадут…
Леонид Левкович-Маслюк: Не поэтому. Просто такова культура научного сообщества - оно воспроизводит себя, стремится привлечь способных людей. И в технологическом инновационном бизнесе нечто подобное, наверное, тоже должно происходить.
В чем разница между консультированием и менторингом? В том ли, что одно за деньги, а другое некоммерческое?
Игорь Пичугин: Здесь тонкая грань. Если к тебе всё время пристают с вопросами, просят совета, съедают уйму времени, рано или поздно тебе это надоест. Ребята, вас много, а я один. Давайте как-то структурировать наши отношения, оговорим условия.
Леонид Левкович-Маслюк: Многие согласны, например, бескорыстно пообщаться один раз, или им можно прислать какой-нибудь материал, чтобы они посмотрели. Но если нужны пошаговые и конкретные консультации, если надо участвовать в руководстве компанией, то тогда, конечно, необходим контракт.
Кстати, во многих европейских технопарках существует такая роль - entrepreneur-in-residence, то есть предприниматель при этом технопарке. В некоторых случаях эти люди получают (не очень большую) зарплату именно за то, что всегда готовы общаться с компаниями в технопарке. А вот если взаимодействие становится более тесным, то этому предпринимателю уже выделяется какой-то небольшой процент в компании.
Но стоит еще раз подчеркнуть нематериальные стимулы такой деятельности. Например, ментор получает доступ к очень ценной информации – он видит, чем занимаются люди, куда движется прогресс в той или иной отрасли, что сейчас рождается в научно-технических мозгах. Важен и культурный момент.
Люди начинают заниматься менторством еще и потому, что они принадлежат к соответствующей культуре, им приятно чувствовать себя частью определенной культуры, воспроизводящей инновационную среду.
Берет ли на себя ментор какие-нибудь обязательства перед проектом?
Леонид Левкович-Маслюк: Бывают форматы, в которых никаких обязательств вообще нет, в принципе. Вот человек пришел на эту встречу, с кем-то там поговорил, а в следующий раз они уже потеряли друг к другу интерес, они будут с кем-то еще разговаривать. Но если они хотят, они могут заключить между собой какое-то соглашение.
Насколько в этой среде сильно влияние сарафанного радио?
Леонид Левкович-Маслюк: Это важнейший фактор.
Игорь Пичугин: Проекты выбирают себе ментора, ориентируясь на то, что о нем известно, а лучше всего — на рекомендации тех, кто пользовался его услугами или лично знает.
Леонид Левкович-Маслюк: Это похоже на то, как студенты ищут себе научного руководителя.
Игорь Пичугин:
Как и вообще вся индустрия венчурного инвестирования, это рынок репутаций.
Формальных методик оценки бизнеса нет, потому что самого бизнеса еще нет. Есть только потенциал. И репутации людей.
Есть ли вероятность, что на каком-то этапе станет больше менторов, чем консультантов?
Леонид Левкович-Маслюк: Это разные функции, хотя часто одна переходит в другую.
Игорь Пичугин: Разные, конечно. Ментор не будет, скажем, досконально оптимизировать бизнес-процессы стартапа. Это уже консалтинговые услуги.
Много ли, по вашему впечатлению, у нас сейчас опытных людей, которые и хотели бы заняться менторством, но не знают, где искать такие проекты?
Игорь Пичугин: Да, эти люди есть. И наша задача в том и состоит, чтобы сводить менторов с предпринимателями, знакомить их друг с другом, обеспечивать их инструментами для коммуникаций, чтобы им было удобно общаться и получать обратную связь.
Леонид Левкович-Маслюк: Сегодня никто точно не знает, кто они и сколько их. Поиск таких людей - важная задача, которой мы в РВК все более активно занимаемся. В частности, у нас идет большой проект по поиску инноваторов в социальных сетях (в первую очередь, профессиональных, вроде LinkedIn). Мы заключили с компанией Wobot контракт на сканирование ряда социальных сетей – с помощью своих специальных программ они должны найти нам профили людей, которые имеют отношение к инновационному бизнесу – предпринимателей, инвесторов, консультантов, научных и технологических лидеров инновационных команд. Мы рассчитываем значительно расширить наш экспертный пул и сообщество потенциальных менторов, консультантов, советников в области инноваций за счет последующего анализа этих профилей.