Полiт.ua Государственная сеть Государственные люди Войти
16 января 2017, понедельник, 18:03
Facebook Twitter LiveJournal VK.com RSS

НОВОСТИ

СТАТЬИ

АВТОРЫ

ЛЕКЦИИ

PRO SCIENCE

ТЕАТР

РЕГИОНЫ

06 апреля 2015, 14:17

Гармония стандартов и инноваций

Семинар «Гармония стандартов и инноваций: практика управления нацпроектами на примере Олимпийских игр 2014 г.»
Семинар «Гармония стандартов и инноваций: практика управления нацпроектами на примере Олимпийских игр 2014 г.»
Фотографии: rusventure.ru

27 марта 2015 г. Российская венчурная компания (РВК) провела семинар под названием «Гармония стандартов и инноваций: практика управления нацпроектами на примере Олимпийских игр 2014 г.».

На семинаре выступили с докладом Михаил Петров, работавший во время Олимпиады и Паралимпиады директором Технологического операционного центра Игр и директором Департамента информационных систем (в настоящее время – заместитель директора департамента проектов по информатизации Министерства связи и массовых коммуникаций РФ), и представитель компании-партнера Игр Вадим Халепский, руководивший направлением «Сочи 2014» в компании Microsoft. Таким образом, доклад раскрывал картину одновременно с точки зрения заказчика и с точки зрения подрядчика.

Чтобы показать масштабы задачи, докладчики привели некоторые цифры. В частности, за семь лет (начиная того момента, как Россия была назначена страной проведения Олимпиады-2014 и вплоть до собственно Олимпиады) было построено 13 спортивных объектов на 140 000 мест; 4 горнолыжных курорта (на 42 000 туристов и с трассами в 150 км); проложено 400 км газопроводов и 500 км высоковольтных линий электропередачи; проведено 120 контрольных мероприятий для тестирования созданной инфраструктуры.

Подготовка к сочинской Олимпиаде продолжалась 7 лет. Специфика этого процесса была, с одной стороны, в том, что нужно было в назначенный срок провести мероприятие международного масштаба, а с другой стороны, в том, что опыта организации таких проектов не было (опыт Московской Олимпиады 1980 года был, по понятным причинам, уже неактуален).

 

Организаторы постарались использовать в своей деятельности наработки предшествовавших Олимпиад – в Ванкувере (2010) и в Лондоне (2012). Если говорить об информационных системах, то в определенном объеме это удалось сделать, но многие наработки оказались неприменимы для подготовки сочинской Олимпиады. Каковы причины? Во-первых, многие из ванкуверских и лондонских систем не подошли для использования в «Оргкомитете «Сочи 2014» из-за различия в требованиях к заложенным в них бизнес-процессам, объему и процедурам отчетности. Эти требования определялись, в первую очередь, российской спецификой в области намного более строгого контроля деятельности Оргкомитета (со стороны Международного Олимпийского Комитета, Счетной Палаты, Правительства РФ), а также изначально закладывавшейся ИТ-архитектурой. Во-вторых, в результате стремительного развития технологий системы, применявшиеся во время проведения даже недавних Олимпиад, устаревали. Таким образом, работа строилась во многом «с нуля», и успех проектов внедрения информационных систем (как и всего глобального проекта) в значительной степени определялся способностью менеджеров Оргкомитета к гибкости и сотрудничеству. Международный Олимпийский Комитет предоставил свои рекомендации, включающие в себя опыт прошлых Олимпиад, но это были зачастую довольно общие положения – скорее, требования, не содержащие в себе конкретного руководства к действию.

Общая система управления подготовкой Олимпиады была достаточно непростой и состояла из нескольких уровней и компонентов. На самом верху «пирамиды управления» находились Международный Олимпийский Комитет и Правительство РФ, в целом контролировавшие исполнение программы подготовки к Играм. На следующем уровне управления федеральные министерства и ведомства, а также региональные и муниципальные органы власти Краснодарского края и города Сочи, ГК «Олимпстрой» отвечали каждый в своей части за выполнение тех или иных частей программы (например, в области строительства объектов и инфраструктуры, подготовки гостиничного фонда, общественного транспорта). За свою часть отвечал и «Оргкомитет «Сочи 2014» – в первую очередь, за подготовку всех процессов, связанных непосредственно с проведением Игр: прием и размещение спортсменов и делегаций, непосредственно проведение соревнований, организация работы телевещателей и прессы, питание и много другое. Значительную часть работы выполняли по правительственным заказам и заказам «Оргкомитета «Сочи 2014» подрядные организации. На семинаре в фокусе внимания была деятельность именно Оргкомитета, который, помимо организации Игр, контролировал весь план подготовки и, по сути, отвечал за конечный результат.

За время существования Оргкомитета численность его штата существенно менялась. Если в конце 2008 г. в Оргкомитете работало порядка 50 человек, то в 2013 г. он насчитывал уже несколько тысяч только штатных сотрудников и временного персонала. Плюс к этому Оргкомитет также организовывал работу десятков тысяч волонтеров и сотрудников подрядчиков. На пике структура Оргкомитета состояла из около 60 так называемых «функциональных направлений деятельности» – подразделений, каждое из которых отвечало за тот или иной аспект подготовки и проведения Игр.

Ядро команды составила группа опытных профессиональных менеджеров, которые в ходе работы постоянно обменивались опытом.

 

Жизненный цикл Оргкомитета (2007-2015 гг.) состоял из нескольких этапов. Первым из них стало собственно формирование организации, была задана функциональная оргструктура и заложены основы для становления рабочих процессов. Затем Оргкомитет приступил к созданию проектно-ориентированной структуры для подготовки к Играм: здесь в фокусе было планирование и выполнение проектов, в ходе которых создавался тот или иной клиентский сервис или его компонент. Далее с определенного момента (примерно за 2 года до Игр) акцент деятельности начал смещаться с функций и проектов на доводку непосредственно сервисов и объектов, тестирование сервисов (в первую очередь – в ходе тестовых соревнований сезона 2012-13 г.г.). И, наконец, последний этап – это собственно проведение Игр, оказание сервисов.

Для структуризации подготовки сервисов были выделены две ключевые категории: клиентские группы и сервисы, которые должны быть для них организованы. Клиентские группы – это категории людей, которые будут присутствовать на Играх и деятельность которых Оргкомитет должен в какой-то мере обеспечить – в частности, это спортсмены, представители официальных делегаций, телевещатели и пресса, представители спортивных федераций. Для этих групп нужно предоставить ряд сервисов – прибытие и отъезд, проживание, предоставить различное спортивное и техническое оборудование, обеспечить билеты, логистику, услуги переводчиков, медицинское обслуживание, питание. Кроме того, была также многотысячная группа зрителей, непосредственно посещавших соревнования на объектах, а также аудитория телезрителей (численностью в несколько миллиардов человек), которые смотрели трансляции спортивных соревнований с Олимпиады – и для них Оргкомитет также организовывал определенные сервисы.

Иными словами, Оргкомитет должен был координировать множество процессов. Для этого требовалась хорошая информационно-технологическая основа, которая помогала бы связать все воедино.

Оргкомитет начал с внедрения системы ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). ERP-систему, специально «заточенную» под организацию Олимпиады, по заказу Оргкомитета создала компания Microsoft.

Эта система охватывала, в первую очередь, бюджетно-финансовые и закупочные процессы, материальное планирование, контрактную работу, планирование персонала и кадровый учет, и, в итоге, позволяла сотрудникам и руководителям Оргкомитета оперативно получать нужную информацию и контролировать целевое расходование средств. Внедрение и отладка этого инструмента сами по себе были трудоемким проектом (на самых активных фазах внедрения над «олимпийской ERP» работало порядка 50 сотрудников Microsoft и субподрядчиков), который необходимо было уложить в четыре месяца. Как отметил В. Халепский, особенно сложной задачей было предусмотреть те потребности процесса подготовки Игр, которые могут заявить о себе только через несколько лет, а в момент внедрения совершенно неочевидны. М. Петров констатировал «полное нарушение всех методологий управления проектом» в ходе внедрения системы. Например, детальное техническое задание и документы по функциональному дизайну были подписаны только к моменту запуска системы, потому что в процессе задачи постоянно уточнялись, переформулировались и дополнялись. Официально с самого начала фиксировались только ключевые задачи, влияющие на стоимость проекта.

 

Жесткость («непереносимость») дедлайнов была еще одной характерной чертой подготовительного процесса, проистекающей из «непереносимости» финального дедлайна, то есть самой Олимпиады (в связи с этим в проекте использовался календарь с помесячным обратным отсчетом до начала Игр) – и эта отличительная черта в первый раз проявилась в ходе проекта внедрения ERP, когда установленный срок запуска системы (1 марта 2009 года) не должен был быть перенесен ни при каких условиях. Как следствие, приоритетом было создать ключевой функциональный каркас системы («без хотелок и бантиков»), а все функционально второстепенное оставить на последующие стадии развития и совершенствования системы.

Затем «олимпийская ERP» дополнилась специализированной системой проектного планирования и отчетности (ПЛОТ), а также комплексом регламентов, по которым осуществлялось инициирование проектов (с определением контролируемых целей и задач, ответственных, защитой на проектном комитете) и их планомерный контроль.

Эта связка информационных систем стала тем «скелетом», который обеспечивал полную прозрачность процесса подготовки к Играм и служил основой для оперативной подготовки достоверной и детальной отчетности для различных заинтересованных сторон (руководства Оргкомитета, проверяющих органов, МОК).

Организация руководства отдельными проектами и координация процессов были специфическими. Так как их было много, и они шли параллельно, их все невозможно было отслеживать на высшем руководящем уровне. Поэтому была выстроена иерархия ответственности, в которой важную роль играли низшие управленческие уровни – люди, отвечающие за выполнение конкретных задач. Наряду с иерархией имело место тесное сотрудничество между штатными работниками и подрядчиками по направлениям – в частности, в формате рабочих совещаний. Таким образом, все участники процесса были в единой проектной команде, работающей над совместной задачей. Для скорейшей интеграции новых сотрудников в процессы была разработана специальные тренинги.

В целях упорядочивания вся деятельность Оргкомитета была разделена на плановую и внеплановую, и они, в свою очередь, делились на проектную и процессную. В рамках проектов выделялись т.н. контрольные точки – ключевые даты, к которым необходимо было достигнуть того или иного результата. Процессная деятельность была составлена из основных и вспомогательных процессов. Владельцы работали в постоянном контакте с подрядчиками, что позволяло избегать накладок и неопределенностей при возникновении проблем.

 

Первоначально каждый проект сопровождался довольно большим количеством документации и аналитики, что неизбежно добавляло нагрузки на функциональных менеджеров Оргкомитета. Постепенно количество документации сокращалось, и основными рабочими стали всего три документа: заявка на проект, заявка на изменение проекта и отчет по статусу проекта. Итоговые отчеты с акцентом на извлеченные уроки играли важную роль на начальных этапах подготовки, в дальнейшем их значимость, с точки зрения непосредственной подготовки, снизилась; однако их составление оставалась обязательным требованием МОКа, который затем на основе таких отчетов дополняет свои рекомендации для организаторов.

Отслеживание выполнения проектов велось через систему ПЛОТ с помощью контрольных точек. Каждому важному отслеживаемому событию в ходе работы соответствовала контрольная точка плана. За каждой точкой закреплялась дата выполнения и владелец (ответственный за ее выполнение). Для руководства была разработана система ключевых индикаторов (включая их цветовую визуализацию), по состоянию который можно было быстро понять, в каком состоянии находится контрольная точка проекта или процесса с точки зрения бюджета, ресурсов, сроков и рисков. Точки могли быть многоуровневыми: к точке одного проекта могли относиться точки других проектов, и пока все относящиеся к этому общему проекту задачи не будут выполнены, система не отображала его как завершенный. Собственно, эти точки были одним из главных атрибутов проекта наряду с его стоимостью, и они играли важную роль при формировании сводных отчетов о работе. Выполнение контрольных точек и проектов учитывались при расчете ключевых параметров эффективности, в зависимости от него участникам проекта начислялся годовой (и пост-Игровой) бонус. Всего в деятельности Оргкомитета было более 15 000 контрольных точек.

Переход на этап непосредственно проведения Игр ознаменовался резким сокращением времени для принятия решений. Если в режиме подготовки на решения могли уходить дни и недели, то в ходе Игр решать нужно было за несколько часов, а в кризисных ситуациях счет шел на минуты. Это потребовало существенной перестройки работы, причем не только на уровне Оргкомитета, но и на уровне всех организующих структур. Главный фокус был уже не на проектах, а на сервисах. В деятельности Оргкомитета к тому моменту резко возросло число волонтеров и подрядчиков, и много усилий прилагалось именно к организации их работы и их интеграции в общие процессы.

Одной из важнейших подготовительных задач было также формирование алгоритмов действий в нештатных ситуациях начиная с самых низких уровней управленческой структуры. Было создано несколько уровней системы реагирования, причем таким образом, чтобы меры по разрешению нештатной ситуации на низшем уровне можно было принимать незамедлительно, не дожидаясь, пока информация о сбое дойдет по соответствующим каналам до вышестоящих инстанций. Была разработана методика управления инцидентами, в соответствии с которой каждому инциденту присваивался определенный уровень важности, и в зависимости от этого уровня к разрешению инцидента по определенным регламентам подключались те или иные уровни руководства Оргкомитета. Для работы по данной методике была разработана специализированная система управления инцидентами.

Подводя итоги семинара, генеральный директор РВК Игорь Агамирзян сказал: «Я думаю, что это уникальный опыт, который мы не имеем права потерять, потому что задачи такого плана у нас в стране возникают сейчас и будут возникать дальше. Те методы, о которых рассказали докладчики, можно было бы применить, например, к такой масштабной задаче, как импортозамещение, которая сейчас активно прорабатывается по министерствам».

Обсудите в соцсетях

Система Orphus

Главные новости

17:59 Носик заплатил 300 тысяч рублей за пост про Сирию
17:49 В Apple не поверили в крушение лайнера EgyptAir из-за гаджетов
17:45 Московская биржа приостановила торги на 45 минут из-за сбоя программы
17:26 Стрип-клубы попросили у Минтруда должностные инструкции для сотрудниц
17:17 Минздрав США подтвердил первый случай смерти от супербактерии
17:11 Потерпевшим по «делу Цапков» отказали в выплате миллиардной компенсации
16:53 В «Театр.doc» рассказали о новом уголовном деле против Павленского
16:50 Минтруд отказался вмешиваться в вопрос зарплаты глав госкомпаний
16:34 Порошенко поручил подать иск против России в Международный суд ООН
16:31 Омбудсмен допустила возвращение похищенного в Дедовске ребенка мужу похитительницы
16:16 Более половины опрошенных россиян заявили о множестве врагов у страны
15:56 BBC начала расследование утечки эпизода «Шерлока» в русской озвучке
15:42 Президент привязал зарплату глав ПФР и ФОМС к вознаграждению их подчиненных
15:31 Капиталы восьми богатейших людей мира сравнялись с состоянием 50% человечества
15:24 РЖД инвестирует в положительный имидж почти миллиард рублей
15:06 На Московской бирже встали торги на фондовом рынке
15:01 Кудрин посоветовал повысить пенсионный возраст с 2019 года
14:58 На границе Атлантического и Индийского океанов найдены «подводные циклоны»
14:58 Савченко опубликовала новые списки военнопленных
14:39 В Подмосковье похоронили 47 жертв крушения Ту-154
14:20 Путин установил День Росгвардии
14:13 Кремль поддержал Трампа в оценке НАТО как пережитка
14:06 Найден самописец разбившегося в Бишкеке Boeing 747
13:56 Суд в Египте отклонил апелляцию властей на передачу двух островов саудовцам
13:50 Александр Мамут стал владельцем 100% акций Rambler&Co
13:44 Видовая принадлежность рыб в суши-барах часто указывается неверно
13:37 Павленский уехал из России из-за обвинений в изнасиловании
13:26 В Кремле ответили Трампу на предложение по ядерной сделке
13:06 В Кремле опровергли приглашение команды Трампа в Астану
12:50 Путин выразил соболезнования президенту Киргизии в связи с крушением самолета
12:41 ФССП обнародовала список легальных коллекторских агентств
12:35 На Украине сняли с эфира «Битву экстрасенсов» из-за «людей в камуфляже»
12:15 Вице-президент США Байден прилетел в Киев‍
12:00 Минобороны попросило прощения за смерть участников Ансамбля Александрова
11:53 «Детский мир» объявил об IPO
11:46 Первый лайк в твиттере Медведева появился под записью о «Шерлоке»
11:21 В Москве издали методичку для мигрантов с былинными персонажами
10:57 Кадыров рассказал о целях убитых в Чечне боевиков
10:48 Текила помогла спасти редкий вид летучих мышей
10:47 Среди жертв авиакатастрофы под Бишкеком россиян не оказалось
10:40 Прокуратура потребовала арестовать главу Samsung за взятки подруге президента
10:40 В РАНХиГС завершился Гайдаровский форум – 2017
10:20 Сбербанк приостановил выдачу кредитов на обучение в вузах
10:13 ФАС отказалась поддержать антитабачную концепцию Минздрава
10:01 Facebook опробует проверку новостей перед выборами в немецкий Бундестаг
09:44 СМИ назвали подрядчика железной дороги к Керченскому мосту
09:36 Операторов связи в РФ обяжут проводить избирательную блокировку сайтов
09:30 ЦБ отозвал лицензию у «Булгар банка»
09:20 Власти Киргизии назвали предварительную версию крушения Boeing 747
09:16 Трамп предложил снять с России санкции за сокращение ядерного оружия
Apple Boeing Facebook Google NATO PRO SCIENCE видео ProScience Театр Pussy Riot Twitter аварии на железной дороге авиакатастрофа Австралия автопром Азербайджан Александр Лукашенко Алексей Навальный алкоголь амнистия Анатолий Сердюков Ангела Меркель Антимайдан Армения армия Арсений Яценюк археология астрономия атомная энергия Афганистан Аэрофлот банковский сектор Барак Обама Башар Асад беженцы Белоруссия беспорядки бизнес биология ближневосточный конфликт болельщики «болотное дело» Борис Немцов Бразилия Великая Отечественная война Великобритания Венесуэла Верховная Рада взрыв взятка видеозаписи публичных лекций «Полит.ру» видео «Полит.ру» визовый режим Виктор Янукович «ВКонтакте» ВКС Владимир Жириновский Владимир Путин ВМФ военная авиация Вторая мировая война вузы выборы выборы губернаторов выборы мэра Москвы газовая промышленность «Газпром» генетика Генпрокуратура Германия ГИБДД гомосексуализм госбюджет Госдеп Госдума гражданская авиация Греция Гринпис Грузия гуманитарная помощь гуманитарные и социальные науки Дагестан Дальний Восток День Победы дети Дмитрий Медведев Дмитрий Песков Дмитрий Рогозин доллар Домодедово Донецк драка ДТП Евгения Васильева евро Евромайдан Евросоюз Египет ЕГЭ «Единая Россия» Екатеринбург естественные и точные науки ЖКХ журналисты закон об «иностранных агентах» законотворчество здравоохранение в России землетрясение «Зенит» Израиль Индия Индонезия инновации Интервью ученых интернет инфляция Ирак Ирак после войны Иран Иркутская область ислам «Исламское государство» Испания история История человечества Италия Йемен Казань Казахстан Канада Киев кино Китай Климат Земли, атмосферные явления КНДР Книга. Знание кораблекрушение коррупция космос КПРФ кража Краснодарский край кредиты Кремль крушение вертолета Крым крымский кризис культура Латвия ЛГБТ ЛДПР лесные пожары Ливия Литва литература Луганск Малайзия МВД МВФ медиа медицина междисциплинарные исследования Мексика Мемория метро мигранты МИД России Минздрав Минкульт Минобороны Минобрнауки Минфин Минэкономразвития Минюст мировой экономический кризис «Мистраль» Михаил Саакашвили Михаил Ходорковский МКС Молдавия Мосгорсуд Москва Московская область мошенничество музыка МЧС наводнение налоги нанотехнологии наркотики НАСА наука Наука в современной России «Нафтогаз Украины» некролог Нерусский бунт нефть Нигерия Нидерланды Нобелевская премия Новосибирск Новые технологии, инновации Нью-Йорк «Оборонсервис» образование ОБСЕ общественный транспорт общество ограбление Одесса Олимпийские игры ООН оппозиция опросы оружие отставки-назначения Пакистан Палестинская автономия пенсионная реформа Пентагон Петр Порошенко погранвойска пожар полиция Польша правительство Право «Правый сектор» преступления полицейских преступность происшествия публичные лекции Рамзан Кадыров РАН Революция в Киргизии рейтинги религия Реформа армии РЖД Роскомнадзор Роскосмос Роспотребнадзор Россельхознадзор Российская академия наук Россия Ростовская область РПЦ рубль русские националисты Санкт-Петербург санкции Саудовская Аравия Сбербанк связь связь и телекоммуникации Севастополь сельское хозяйство сепаратизм Сергей Лавров Сергей Собянин Сергей Шойгу Сирия Сколково Славянск Следственный комитет следствие Совет Федерации социальные сети Социология в России Сочи Сочи 2014 «Спартак» «Справедливая Россия» спутники СССР стихийные бедствия Стихотворения на случай стрельба суды суицид США Таиланд Татарстан театр телевидение теракт терроризм технологии транспорт туризм Турция тюрьмы и колонии убийство Украина Федеральная миграционная служба физика Финляндия ФИФА фондовая биржа Фоторепортаж Франсуа Олланд Франция ФСБ ФСИН ФСКН футбол Хабаровский край хакеры Харьков химическое оружие хоккей Центробанк Цикл бесед "Взрослые люди" Челябинская область Чечня шахты Швейцария Швеция школа шпионаж Эбола Эдвард Сноуден экология экономика экономический кризис экстремизм Южная Корея ЮКОС Юлия Тимошенко ядерное оружие Япония

Редакция

Электронная почта: politru.edit1@gmail.com
Адрес: 129343, Москва, проезд Серебрякова, д.2, корп.1, 9 этаж.
Телефоны: +7 495 980 1893, +7 495 980 1894.
Стоимость услуг Полит.ру
Свидетельство о регистрации средства массовой информации
Эл. № 77-8425 от 1 декабря 2003г. Выдано министерством
Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и
средств массовой информации. Выходит с 21 февраля 1998 года.
При любом использовании материалов веб-сайта ссылка на Полит.ру обязательна.
При перепечатке в Интернете обязательна гиперссылка polit.ru.
Все права защищены и охраняются законом.
© Полит.ру, 1998–2014.