5 июня 2020, пятница, 17:38
VK.comFacebookTwitterTelegramInstagramYouTubeЯндекс.Дзен

НОВОСТИ

СТАТЬИ

PRO SCIENCE

МЕДЛЕННОЕ ЧТЕНИЕ

ЛЕКЦИИ

АВТОРЫ

От носорога к единорогу

Издательство «Бомбора» представляет книгу Владимира Орловского и Виктора Коровкина «От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации».

Эпоха крупных традиционных корпораций — «носорогов» — стремительно уходит. На смену идут «единороги» — новое поколение компаний, которые сумели быстро адаптироваться к реалиям цифровой экономики. AirBnB, Apple, Alibaba сотрясают весь корпоративный мир, переписывают правила под себя и опережают «носорогов» практически по всем направлениям. Но и для традиционных компаний еще не всё потеряно. Нужно только научиться жить по новым правилам, пройти через период трансформации, попасть в ряды «единорогов» и стать одним из них. Авторы книги на сорока кейсах со всего мира показывают, как традиционным компаниям вписаться в тренды технологической революции, обойти новичков-конкурентов и обеспечить устойчивое процветание на будущие годы.

Виктор Орловский — основатель и управляющий партнер венчурного фонда Fort Ross Ventures, ранее возглавлял технологические блоки крупнейших российских банков. Владимир Коровкин — руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» МШУ «Сколково», давно и успешно занимающийся исследованиями повестки глобальной цифровой трансформации. Объединив усилия, авторы исследуют новые тренды мирового бизнес-рынка и выводят законы, которые позволяют превратить даже самого консервативного «носорога» в инновационного «единорога» и победить завтрашних конкурентов. Авторы объединили личный бизнес-опыт с сорока успешными и провальными кейсами — от Amazon.com и Whole Foods Market до Сбербанка и Lamoda. И дополнили полученные данные академическим изучением научных текстов. В результате получилась книга, в которой четко показывается, какие приемы и техники работают, а какие — нет, и почему.

Предлагаем прочитать фрагмент книги.

 

Новое поколение руководителей часто имеет в бэкграунде развитые компьютерные навыки. Подростками они собирали ПК, развлекались программированием или даже хакерствовали. Они были частью эволюции и революции в мире ИТ за последние 30 лет и помнят MS DOS, первые Mac, Windows 3.0, браузер Netscape, мобильный протокол WAP и т. д. Они прошли через многочисленные и часто успешные ИТ-внедрения в бизнес-среде — ERP[1], CRM[2], SRM[3], можете продолжить список. На протяжении десятилетий они мечтали превратить корпорации, где работали, в нечто динамичное, яркое и популярное. Теперь, когда они заняли высшие корпоративные позиции, у них есть власть сделать это — и вписать свои имена золотыми буквами в бизнес-истории. Шанс, который нельзя упустить.

С начала 2010 года практически каждый новый назначенный генеральный директор в мире заявлял, что цифровая технология — приоритетная область, и его компания «станет полностью цифровой за несколько лет». Например, когда в 2012 году Шерил Маккой была назначена генеральным директором Avon, ведущей мировой компании прямого маркетинга косметических товаров, она «поставила цифровую стратегию в центр своих усилий по исправлению проблемного американского бизнеса», говоря словами журнала Fortune. «Мы становимся цифровыми. Мы думаем, что это будущее. В этом направлении должны развиваться прямые продажи», — сказала Маккой в интервью. Avon нуждалась в этом: компания теряла деньги, база ее представителей сокращалась на основных рынках Северной Америки, и рыночная капитализация опасно снижалась.

Менее чем через полгода после назначения Шерил Маккой отраслевые СМИ сообщили об «ускорении цифрового толчка». Компания сделала ставку на развитие электронной коммерции и перестроила клиентский веб-сайт. Сама природа ее бизнеса, связанная с долгосрочными близкими отношениями с представителями, «дамами Avon», казалось, идеально подходила для полностью цифровой стратегии.

Однако примерно в то же время компания столкнулась с катастрофой внедрения пилотного проекта по управлению заказами в Канаде. Avon полагалась на введение тяжелой ИТ-системы, разработанной в 1990-х, с очень сложным пользовательским интерфейсом, который никак не подходил «дамам Avon». Те считали, что их время более продуктивно тратится на выездах к клиентам, чем при попытках выяснить, как правильно заполнять чудовищные формы заказов. Интересно, что компания решила не искать более удобную для пользователя систему, а отказалась от самой идеи оцифровки управления заказами. Неспособность держать удар и учиться на ошибках, столь характерная для «носорогов». В итоге оказалось, что компания не имеет четкого представления о том, как выглядят цифровые прямые продажи товаров для красоты.

Никакой цифровой революции не произошло, как и разворота ухудшающихся бизнес-показателей. Компания продолжала терять деньги, ее рыночная капитализация снова падала. В июне 2017-го деловые СМИ сообщили, что Шерил Маккой уйдет с поста генерального директора Avon. Среди прочего, Financial Times упомянула, что компания «не смогла извлечь выгоду из быстрого роста электронной коммерции, в отличие от конкурентов, таких как Revlon и Estée Lauder».

Критиковать всегда легко, особенно задним числом, но в мире слишком много подобных историй. Руководители нового поколения полностью понимают, что переход на цифру является основным стратегическим направлением, и делают ставки в тех областях, которые, по их мнению, имеют решающее значение. Однако слишком часто ставки оказываются неправильными.

Ловушка кроется в попытке создать продукт для цифровой эры без перестройки всей организации. Опасность не в том, чтобы сделать не тот продукт или допустить техническую ошибку. Помните, что «единорог» может ошибаться в 90 % случаев — и всё равно побеждать. Но то, как «носороги» работают с ошибками руководителей, делает «ловушку Стива Джобса» одной из самых катастрофических.

Глубокая основа ловушки — борьба за власть внутри корпорации. «Носороги» живут в строгой иерархии, и люди работают, в основном, для карьерного продвижения. Любая стратегическая ставка генерального директора — корпоративный «суперпроект» — вызывает интенсивную перетасовку на управленческой лестнице. Каждый, кто задействован в проекте, в одночасье получает новые возможности, продвигается на шаг или два вверх и начинает мечтать о дальнейшем продвижении.

Проекты цифровой трансформации становятся успешными не потому, что прекрасно спланированы с самого начала (так никогда не бывает), а потому, что их участники чувствительны к ранним сигналам с рынков и имеют силу и смелость реагировать на них. Это знаменитая способность «единорогов» разворачивать свои бизнес-модели, о которой мы подробно расскажем позже. Здесь и таится проблема: «носороги» никогда по-настоящему не разворачиваются.

В сознании «носорога» ошибка есть ошибка, и кто-то должен быть за нее обязательно наказан. Утверждение: «Это была ошибка, давайте дадим допустившей ее команде дополнительный бюджет и полномочия, чтобы они попробовали какой-то другой подход», — звучит ересью. Если проект пойдет не так, от него нужно отказаться вместе с его командой — как поступила Avon со своим злополучным пилотированием системы управления заказами. По этой причине руководители «носорогов» никогда не признают ошибок. По крайней мере, до тех пор, пока отрицание не вступает в слишком сильное противоречие со здравым смыслом. Когда инициатором и визионером суперпроекта выступает генеральный директор, у каждого менеджера оказывается вполне достаточно времени, чтобы притворяться, будто всё соответствует планам. Ведь в противном случае надо будет набраться смелости, чтобы принести на самый верх неприятные новости.

То-то и оно. В то время как «единороги» сохраняют сверхчувствительность к реакциям потребителей, постоянно переоценивают и переформулируют свое предложение, «носороги» придерживаются первоначальной блестящей идеи (особенно когда она исходит с верхнего эшелона корпорации) и пытаются навязать ее на рынке как есть, щедро накачивая бюджетами. При этом законы внутренней конкуренции безжалостны: на каждого, кто искренне восторженно относится к суперпроекту и ассоциирует личный прогресс с его успехом, найдутся несколько человек, которые будут более чем счастливы, если проект потерпит неудачу. У них может быть множество мотивов: от законной озабоченности по поводу эффективности идеи до самых эгоистических планов карьеры. Но независимо от этого в подходящий момент они с радостью скажут: «Я же говорил!»

И такой момент наступает. Рано или поздно всё начинает неожиданно меняться. Клиенты и партнеры не принимают новых оцифрованных продуктов, средства массовой информации спешат сообщить о сбоях, акционеры выражают беспокойство. В «единорогах» этот момент часто вызывает демонстрацию силы организационного духа: компания занимает круговую оборону, все сотрудники внутренне мобилизованы и готовы биться до последнего. Вспомните новый тарифный план Netflix в 2011 году, когда компания была полна решимости продвигать его на рынке, вопреки огромному давлению. К сожалению, подобное редко случается с «носорогами». Вместо того все уровни управления с удовольствием вешают всех собак на суперпроект и его команду. Проект закрывается, козлы отпущения приносятся в жертву, и начинается поиск новой прорывной идеи.

Во второй раз, однако, люди вокруг становятся намного умнее. Увидев, что произошло, они теперь не хотят иметь ни малейшего шанса связать себя с новым провалом. Сотрудники отныне считают трансформационные проекты токсичными, и многие делают всё возможное, чтобы держаться от них подальше. Это открывает окно для циничных оппортунистических карьеристов, использующих ситуацию для личного продвижения. Они зарабатывают красивую строчку себе в резюме и, пока не поздно, эффективно продают себя на рынке. Несколько циклов такого рода проектов создают организацию, которая глубоко скептически относится ко всем новым вещам, с крошечной циничной кликой сотрудников, преследующих свои эгоистические цели, помогая генеральному директору разрабатывать причудливые новые идеи. В таком состоянии корпорация вряд ли может быть конкурентоспособной на любом рынке, и меньше всего — противостоять агрессивным «единорогам».

Как избежать ловушки?

На первый взгляд, довольно просто: генеральный директор просто не должен позволять себе поверить, что он достаточно гениален, чтобы придумать идею, которая заставит компанию выйти в цифровые лидеры одним прыжком. Это легче сказать, чем сделать. У каждого нового и энергичного руководителя есть сильные идеи. Некоторые могут иметь большой потенциал. Проблема не в идеях. Проблема в том, как они реализуются в среде классических «носорогов». Необходимо осуществить трансформацию, прежде чем делать ставку на суперпроект, а не через эту ставку. Компания должна быть в состоянии совершать очень рискованные действия, не будучи уничтоженной в случае ошибки. Возможность отказываться от идей, учась на ошибках и награждая людей, сделавших их, имеет решающее значение. Это требует возникновения во всей организации культуры, вознаграждающей принятие риска и признание своей неправоты и дающей талантливым менеджерам не только второй шанс, но и третий, и четвертый.

Культура принятия ошибок и предоставление вознаграждений за сообщение о них, по-видимому, прочно соединены со средой, связанной с частым принятием больших рисков, вроде биржевой торговли. Удивительно, но эта же культура процветает в одной из областей деятельности, стремящейся свести риск к нулю, — контроле за движением самолетов.

Авиадиспетчеры работают под огромным давлением, сотни человеческих жизней зависят от их решений, которые принимаются порой в течение миллисекунд. Их работодатели признают, что ошибки неизбежны — или из-за человеческой психологии, или из-за очень редких обстоятельств, которые невозможно было предвидеть и включить в инструкцию. Была создана глобальная система постоянного обучения, анализирующая каждый инцидент, с тем чтобы избежать его повторения. Для работы системы крайне важно, чтобы о каждом инциденте сообщалось — часто людьми, которые совершили ошибку и заинтересованы в том, чтобы ее спрятать. Была выдвинута концепция психологической безопасности, известная как «справедливая культура». Эта культура исключает любое обвинение (кроме случаев явно преступных действий) и реагирует на ошибки диспетчеров посредством обучения и поддержки, а не увольнений и штрафов. Подобный тип культуры воспроизводится некоторыми цифровыми лидерами, такими как Google. Они часто вознаграждают команды, потерпевшие неудачу с проектами, поскольку это позволяет им проводить реальные рыночные эксперименты с самыми смелыми идеями и концепциями.



[1] ERP — система управления ресурсами компании.

[2] CRM — система управления взаимоотношениями с клиентами.

[3] SRM — система управления взаимодействием с поставщиками.

Обсудите в соцсетях

«Ангара» Африка Византия Вселенная Гренландия ДНК Иерусалим КГИ Луна МГУ Марс Монголия НАСА РБК РВК РГГУ РадиоАстрон Роскосмос Роспатент Росприроднадзор Русал СМИ Сингапур Солнце Титан Юпитер акустика антибиотики античность антропогенез археология архитектура астероиды астрофизика бактерии бедность библиотеки биомедицина биомеханика бионика биоразнообразие биотехнологии блогосфера вакцинация викинги вирусы воспитание вулканология гаджеты генетика география геология геофизика геохимия гравитация грибы дельфины демография демократия дети динозавры животные здоровье землетрясение змеи зоопарк зрение изобретения иммунология импорт инновации интернет инфекции ислам исламизм исследования история карикатура картография католицизм кельты кибернетика киты климатология клонирование комары комета кометы компаративистика космос культура культурология лазер лексика лженаука лингвистика льготы мамонты математика материаловедение медицина металлургия метеориты микробиология микроорганизмы мифология млекопитающие мозг моллюски музеи насекомые наука нацпроекты неандертальцы нейробиология неолит обезьяны общество онкология открытия палеолит палеонтология память папирусы паразиты перевод питание планетология погода политика право приматы природа психиатрия психоанализ психология психофизиология птицы путешествие пчелы ракета растения религиоведение рептилии робототехника рыбы сердце смертность собаки сон социология спутники старение старообрядцы стартапы статистика такси технологии тигры топливо торнадо транспорт ураган урбанистика фармакология физика физиология фольклор химия христианство цифровизация школа экзопланеты экология электрохимия эпидемии эпидемиология этология язык Александр Беглов Дмитрий Козак Древний Египет Западная Африка Латинская Америка НПО «Энергомаш» Нобелевская премия РКК «Энергия» Российская империя Сергиев Посад альтернативная энергетика аутизм биология бозон Хиггса вымирающие виды глобальное потепление грипп защита растений инвазивные виды информационные технологии искусственный интеллект история искусства история цивилизаций исчезающие языки квантовая физика квантовые технологии климатические изменения компьютерная безопасность компьютерные технологии космический мусор криминалистика культурная антропология междисциплинарные исследования местное самоуправление мобильные приложения научный юмор облачные технологии обучение одаренные дети педагогика персональные данные подготовка космонавтов преподавание истории продолжительность жизни происхождение человека русский язык сланцевая революция физическая антропология финансовый рынок черные дыры эволюция эволюция звезд эмбриональное развитие этнические конфликты ядерная физика Вольное историческое общество жизнь вне Земли естественные и точные науки НПО им.Лавочкина Центр им.Хруничева История человека. История институтов дело Baring Vostok Протон-М 3D Apple Big data Dragon Facebook Google GPS IBM MERS PayPal PRO SCIENCE видео ProScience Театр SpaceX Tesla Motors Wi-Fi

Редакция

Электронная почта: polit@polit.ru
Телефон: +7 929 588 33 89
Яндекс.Метрика
Свидетельство о регистрации средства массовой информации
Эл. № 77-8425 от 1 декабря 2003 года. Выдано министерством
Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и
средств массовой информации. Выходит с 21 февраля 1998 года.
При любом использовании материалов веб-сайта ссылка на Полит.ру обязательна.
При перепечатке в Интернете обязательна гиперссылка polit.ru.
Все права защищены и охраняются законом.
© Полит.ру, 1998–2020.