Бизнесконфликты не раз прорывались в СМИ и превращались в войны компроматов. Сегодня один из самых шумных конфликтов развивается вокруг ОАО «Апатит» (Мурманская обл.), которого потребители его продукции – ОАО «Акрон» (Новгородская обл.) и ОАО «Пикалевский глиноземный завод» (Ленинградская область) обвиняют в монопольном повышении цен.
За разъяснением ситуации мы обратились к генеральному директору Управляющей компании холдинга «ФосАгро» (в него и входит ОАО «Апатит») Максиму Викторовичу Волкову.
Максим Викторович, буквально несколько слов о холдинге «ФосАгро», об итогах 2005 года, а потом примемся за острые вопросы.
М.В.: В нашу компанию, кроме ОАО «Апатит», входят крупнейшие российские производители минеральных удобрений ОАО «Аммофос» и ОАО «Череповецкий «Азот» (Вологодская обл.), ООО «Балаковские минеральные удобрения» (Саратовская обл.) и ОАО «Воскресенские минеральные удобрения». В технологическом смысле холдинг «ФосАгро» - это вертикально-интегрированная структура, включающая в себя весь производственный цикл от добычи и обогащения сырья до производства конечной продукции. За прошлый год компания произвела более 4 млн. тонн различных удобрений, почти 9 млн. тонн апатитового концентрата и целый ряд иных продуктов всего на сумму, порядка 37 млрд. рублей. Освоено более 4,2 млрд. рублей капвложений.
Звучит впечатляюще, а с какими проблемами сталкивается компания?
М.В.: Проблем хватает всегда. Полгода назад ОАО «Апатит» остался без сбыта части своей продукции, нефелинового концентрата. Наш единственный монопольный потребитель «Пикалевский глиноземный завод» (ПГЗ), являющийся сегодня филиалом ОАО «СУАЛ», отказался подписывать с нами контракт на поставку нефелина.
Пресса сообщает, что отказ подписать контракт, обоснован тем, что цены на нефелин повышены в два раза. Согласитесь, что при подобном повышении трудно ожидать автоматического заключения контракта?
М.В.: Парадокс именно в том, что ни о каком повышении цены и речи не идет. При определении цены на нефелиновый концентрат мы принимали в расчет существовавшие ранее условия бартерного обмена, сложившуюся на дату предложения рыночную цену глинозема, а также уровень затрат, связанных с производством нефелинового концентрата. Все свои расчеты мы предоставляем в ФАС, где они проходят серьезную проверку. Мы всего-навсего следуем в русле рекомендаций Федеральной антимонопольной службы (ФАС) и, кстати, просьб СУАЛа, перейти от бартерных расчетов к денежным. Старый, 5-летний контракт был именно бартерным и предусматривал обмен 10 тонн нефелина на 1 тонну глинозема, который мы сами реализовывали. С момента заключения того контракта цены, как на глинозем, так и на алюминий, неуклонно росли, сейчас алюминий стоит уже около 2500 долларов за тонну, а глинозем 550-580 долларов за тонну.
Соответственно, сейчас мы просим за тонну нефелина менее 45 долларов. Это как минимум на 20% ниже цены, которая сложилась бы в том случае, если бы продолжал применяться существовавший ранее механизм бартерного обмена. Нам отвечают, что установленная нами цена выросла в 2 раза, хотя в конце 2004 – начале 2005 годов сам же ПГЗ, как только цена глинозема перевалила за 400 долл./тонна, стал рассчитываться с ОАО «Апатит» не бартером, а денежными средствами по цене, которая в январе 2005 года превышала 45 долл./тонна нефелинового концентрата, а в феврале была уже выше 46 долл./тонна. Возможность перехода с бартерных на денежные расчеты была также предусмотрена действовавшим ранее 5-ти летним контрактом.
Предложенная нами цена проверена и подтверждена Федеральной антимонопольной службой, но ПГЗ, тем не менее, контракт подписывать отказывается.
Ред.: И чем можно объяснить такую позицию ПГЗ?
М.В.: В момент подписания старого контракта в 2000 году ПГЗ представлял собой единый технологический комплекс, который на основе нефелина производил не только глинозем, но и соду, поташ, галлий и цемент. Сегодня на едином комбинате трое хозяев: группа «СУАЛ» владеет глиноземным производством; ЗАО «Метахим» – содо-поташным; группа «Евроцемент» контролирует цементное производство.
Учитывая, что СУАЛ покупал лишь часть производственного комплекса, то прежний владелец, заключая сделку с СУАЛом, должен был бы одним из условий соглашения обозначить долгосрочный контракт на поставку карбонатных растворов с ПГЗ на содо-поташное производство «Метахима».
Был ли заключен такой контракт или нет, и если был, то на каких условиях – нам остается только догадываться. Зато всем участникам рынка не так давно стало известно, что «СУАЛ» собирается строить огромный глиноземный комбинат мощностью в 1,4 млн. тонн и ему необходима опытная площадка для обкатки технологии переработки бокситов Средне-Тиманского месторождения (Республика Коми) и последующего наращивания объемов их переработки. По сути, для этих целей задействованы сейчас глиноземные мощности ПГЗ. Возможно, отказ «СУАЛа» от покупки нефелинового концентрата связан не с ценой на концентрат, а с перестройкой технологической цепочки ПГЗ и замещением нефелинового концентрата бокситами. Возможно также, это связано с попыткой переложить на плечи ОАО «Апатит» внутренние проблемы во взаимоотношениях между «СУАЛом», «Метахимом» и «Евроцементом».
В сущности, данный клубок проблем возник из-за того, что единый некогда технологический комплекс был разбит на ряд самостоятельных предприятий, которые сегодня принадлежат разным владельцам. И стратегии развития этих активов не согласованы между собой.
Ред.: Как будете выходить из положения?
М.В.: Построим свой глиноземный комбинат на нефелиновом сырье, переговоры с инвесторами уже идут.
У компании «ФосАгро» уже который год подряд повторяется «новогодний конфликт» с холдингом «Акрон» из-за цен на апатитовый концентрат, основное сырье для производства фосфорсодержащих удобрений. Аргументация оппонента понятна: «Апатит» - монополист, держит монопольно высокие цены, и из-за этого удобрения очень дороги, а следовательно растут цены на зерно и на хлеб. А действия «ФосАгро», цитирую дословно по одной из московских газет, «это подрыв продовольственной безопасности страны, иначе как преступлением против собственного народа такие действия назвать трудно». Кто прав, кто виноват?
М.В.: Определять кто прав, а кто виноват, не относится к компетенции ни «ФосАгро» ни «Акрона». Для этого существуют государственные институты, а именно ФАС и суды, в чью компетенцию и входит определять кто прав, а кто виноват в коммерческом споре. Но могу совершенно ответственно заявить, что, если оба предприятия холдинга «Акрон», и в Великом Новгороде, и в Дорогобуже полностью остановятся, наш российский АПК, к сожалению, этого даже не заметит, и на цены удобрений это никак не повлияет. Однако, это очень сильно почувствует китайский рынок. На российском рынке фосфорсодержащих удобрений холдингу «Акрон» принадлежит около 10 процентов. А наша компания, одна, поставляет для АПК фосфорсодержащих удобрений почти вдвое больше, чем все остальные производители вместе взятые и с каждым годом увеличивает объемы поставки удобрений селу. Мы тоже можем, как и «Акрон», отправлять 90% нашей продукции на экспорт. Но вместо этого по отдельным позициям, например по комплексным удобрениям, все 100 % производства продаем в России, причем с минимальной, на уровне инфляции, рентабельностью, чтобы хоть оборотные средства не утрачивать. Если это – подрыв продовольственной безопасности страны, то давайте придумаем термин для действий холдинга «Акрон», который, кстати, является основным производителем комплексных удобрений в России, но явно думает только о продовольственной безопасности Китая.
Давайте перейдем от эмоций к цифрам. Так кто же определяет цены на удобрения внутри России, насколько они доступны аграриям?
М.В.: Те хозяйства, которые используют эффективные агротехнологии и располагают современной техникой, вполне способны покупать тонну сложных удобрений за 200-250 долларов, ведь она принесет им прибавку к урожаю в 4-5 тонн зерна, или 500-600 долларов выручки. Это, в первую очередь, хозяйства южных областей России и Черноземья. Но проблема здесь в том, что в Бразилии и в Китае та же тонна дает прибавку в 8-9 тонн зерна. И они способны покупать эту же тонну за 450-500 долларов. Поэтому вся российская агрохимия и стала экспортоориентированной.
А Ваша компания?
М.В.: Холдинг «ФосАгро» с 2003 года лидер и по объему поставок удобрений отечественному АПК, и по доле собственного производства, продаваемой на внутреннем рынке. В общей сложности около четверти от нашего производства доходит до российских аграриев, при общеотраслевой доле в 9 %.
С момента создания компании мы ежегодно расширяем свою внутреннюю сбытовую сеть. Сейчас ее мощность превышает 400 тыс. тонн единовременного хранения. У нас есть 54 базы с техникой и подъездными путями. Мы поставляем удобрения более чем в 60 регионов России. Мощности наших баз – это более половины мощностей агрохимических баз всей России. Мы способны поставить любое требуемое количество удобрений, по любой номенклатуре, любому потребителю точно в срок. В этом и состоит стратегия нашей компании – абсолютный, безусловный приоритет внутреннего рынка над экспортом. Холдинг «ФосАгро» - это прежде всего государственно-ориентированная компания с приоритетными целями, направленными на развитие внутреннего рынка. Подтверждением этого является динамика поставок на внутренний рынок. В 2003 году – 800 тыс. тонн, а в 2005 – уже более 1 млн. тонн удобрений.
Именно контроль издержек на всем пути следования товара от производителя до потребителя и контроль над ценами позволяют нашему холдингу ежегодно наращивать объем поставок на внутренний рынок России.
Но ведь на рынке можно найти удобрения, которые дешевле, чем аналогичные у «ФосАгро».
М.В.: Совершенно верно. Экспортоориентированные производители, не располагающие собственной товаропроводящей сетью, у которых по каким-то причинам зависла партия товара, пытаются пристроить ее на внутреннем рынке. И, понимая, что они не могут предоставить потребителям тот же комплекс услуг по номенклатуре, срокам, объемам и агрохимическому сопровождению, они вынуждены снижать цены относительно наших, поскольку для них важно сбросить товар, который они не смогли реализовать на экспорт. При этом потребители принимают на себя множество рисков: придет ли вовремя вагон, удастся ли его разгрузить и вывезти, где хранить до момента внесения и т.д. Вот типичная ситуация – купило хозяйство партию дешевых удобрений под посевную, а вагон опоздал. Удобрения привезли, и их надо вносить, а посевная прошла. И приходится вновь гнать технику на поля, а это и расход ГСМ, и моторесурс. И что хозяйство от этой дешевизны выиграет, если учесть, что ГСМ дорожает куда быстрее, чем удобрения?
А не подрывает ли столь мощное положение компании «ФосАгро» на внутреннем рынке конкуренцию между производителями, не приводит ли это к тому, что вы фактически выталкиваете других производителей с этого рынка за рубеж?
М.В.: На мировой рынок они сами стремятся, без нашей помощи. Но как только у сторонних производителей появляется свободная партия товара, мы делаем все возможное, чтобы предоставить им услуги нашей сбытовой сети. Наши базы работают в автономном режиме, это нормальные рыночные условия, а не плановый механизм. Им все равно, чей товар хранить и продавать. Фактически они уже давно превратились в «магазины удобрений», куда приходит потребитель и говорит, чего, сколько, когда и куда ему нужно доставить. Именно это обстоятельство, открытость наших баз для любых производителей и определяет сегодня конкурентную среду на этом рынке. В среднем, за последние 5 лет, через наши базы ежегодно проходило 150-200 тыс. тонн удобрений сторонних производителей. Такое поведение на внутреннем рынке – это долгосрочная политика нашей компании, политика поддержки конкурентной среды.
И как в этой ситуации выглядят претензии холдинга «Акрон» к вашей компании и руководству ФАСа?
М.В.: Холдинг «Акрон» - это в технологическом смысле одна из лучших агрохимических компаний России. У нее самое современное оборудование и технологии, доставшиеся с советского периода. «Акрон» мог бы поставлять самые качественные удобрения российским потребителям. Но вместо этого собственники жестко ориентируют менеджмент компании на сиюминутный эффект, на максимум прибыли, причем неважно, за счет каких источников. «Акрон» получает газ по ценам в 5 раз ниже мировых, электроэнергию по регулируемым ценам, калий по ценам где-то раза в 2,5 ниже мировых. Для полного комплекта «Акрону» явно не хватает госрегулируемых цен на наш концентрат. И для его нынешних менеджеров совершенно не принципиально, чем это аукнется и для ОАО «Апатит», и для самого «Акрона». Более того, выступая с требованиями установления государственно-регулируемых цен на апатитовый концентрат, руководство холдинга «Акрон» вольно или невольно создает у участников рынка, представителей законодательной и исполнительной власти, общественности ложное впечатление, что цены на апатитовый концентрат не регулируются государством. Между тем, государство в лице Федеральной антимонопольной службы жестко следит за ценообразованием на апатитовый концентрат. «ФосАгро» просто обязана согласовывать с ФАС повышение цены более чем на 5%, и неукоснительно следует этой практике.
Давайте на секундочку допустим, что холдинг «Акрон» получает от нас сырье по тем ценам, по которым им хочется, то есть на грани текущей себестоимости. Наша компания недополучит средства, необходимые для финансирования подготовки рудной базы на ОАО «Апатит», и в итоге, в 2010-2012 годах, будет вынуждена сокращать производство апатитового концентрата. Ведь открытые разрезы будут исчерпаны, а подземные горизонты не войдут вовремя в строй из-за недофинансирования. От падения производства на ОАО «Апатит» пострадают все потребители апатитового концентрата, в том числе и холдинг «Акрон»,
Наша бизнес-логика – в долгосрочном поддержании рудно-сырьевой базы и объемов производства апатитового концентрата, необходимых российским агрохимическим предприятиям. ОАО «Апатит» в прошлом году отмечал свое 75-летие. И он должен проработать еще 150 лет, поддерживая объемы производства. А в целом компания «ФосАгро» должна десятилетиями бесперебойно снабжать отечественный АПК качественными удобрениями по приемлемым ценам.
Логика «Акрона» понятна, но эта логика временщика. Наша логика – это логика социально-ответственной компании, которая не только сознает свою миссию – обеспечивать продовольственную безопасность страны, но и действует в соответствии с этой миссией, заглядывая далеко вперед.
Спасибо за беседу.
