В издательстве «Азбука» вышла книга Леонарда Зайчковски и Дэниела Петерсона «Преимущества плеймейкера. Как поднять ментальный потенциал на новый уровень» (перевод Светланы Тимофеевой).
В этой новаторской книге успешный консультант по повышению спортивных результатов вместе с профессором, пионером психологии спорта, объединили последние исследования когнитивной нейробиологии с практическим опытом тренеров лучших мировых команд по футболу, хоккею, бейсболу, гольфу и другим видам спорта. Зайчковски и Петерсон последовательно и наглядно объясняют, как благодаря современным технологиям и новейшим научным данным можно натренировать вожделенное «шестое чувство», которое делает обычного игрока плеймейкером, то есть конструктором игры, определяющим ход противостояния.
Плеймейкер обладает не просто незаурядным интеллектом, но и удивительным сочетанием интуиции, способности мгновенно анализировать ситуацию и быстро принимать решения в обстоятельствах стресса и цейтнота. Именно эти качества поднимают игру плеймейкера на новый уровень, позволяя ему отдавать передачи, на которые не способен никто другой, предвосхищать малейшие действия противника, избегать дорогостоящих ошибок и в конечном счете сплачивать всю команду. Книга будет полезна не только спортсменам любого возраста, независимо от степени профессионализма и вида спорта, их тренерам, учителям и родителям, но и всем, кто не избегает спортивных вызовов и не чурается конкуренции высочайшего уровня в жизни и бизнесе.
Предлагаем ознакомиться с фрагментом книги.
Принятие решений в мире хаоса
Эксперт — это тот, кто легко принимает решения и выносит суждения, потому что он знает, на что нужно обратить внимание, а что — проигнорировать.
Эдвард де Боно
В последнем перечне опубликованных теорий суждений и принятия решений можно найти до трехсот вариантов объяснения, как люди совершают выбор. Из этого гигантского списка только двенадцать теорий были применены и изучены в спортивной обстановке. Очевидно, мы не можем решить, как принимаем решения или даже как должны подойти к изучению своего процесса принятия решений. В течение десятилетий исследователи использовали экспериментальный метод, двигаясь от общего к частному, сначала создавая теорию, а затем разрабатывая эксперименты в контролируемых лабораторных условиях для ее проверки. Вдали от стресса, суматохи и столкновения приоритетов повседневной жизни добровольцы, согласившиеся участвовать в испытании, придерживаются рамок ограниченных экспериментом переменных и могут продемонстрировать, как они принимают решения, опираясь на логику и правила. Однако проделайте с ними то же самое в реальной обстановке, и их решения потеряют всякую упорядоченность. То же самое происходит со спортсменами, которые изучают видеозаписи игр, слушают тренеров в спокойной обстановке и заучивают свои сборники комбинаций. В этих уютных условиях они анализируют и выбирают наилучший курс действий. Но в день игры они выходят на стадион, где орут болельщики, где от них ожидают очень многого, а окна возможностей захлопываются в доли секунды. Теории принятия решений, которые подчеркивают важность спокойного и логического анализа вариантов, просто не работают в этой обстановке. Во время соревнований спортсмены, безусловно, не являются воплощением представления об «экономическом человеке», принимающем решения рациональным и предсказуемым образом.
Гэри Клейн знал, что нас, людей, нужно изучать в нашей естественной среде обитания. Будучи психологом-исследователем, он предпочел наблюдать за решениями, принимаемыми в стрессовых ситуациях с жестким ограничением времени, беря на заметку использованные методы и допущенные ошибки. «Вместо того чтобы начинать с формальных моделей принятия решений, мы начали с полевых исследований, стремясь найти те стратегии, которые использовали спортсмены, — пояснил Клейн. — Вместо того чтобы искать причины, по которым их решения оказывались неоптимальными, мы хотели узнать, каким образом люди могли принимать жесткие решения в таких сложных условиях, как нехватка времени, неопределенность, высокие ставки, смутные цели и неустойчивые условия».
Одной из первых групп, которые он изучал, были пожарные, особенно командиры расчетов, которым приходится принимать быстрые, верные, жизненно важные решения. Клейн вначале предположил, что эти начальники выбирают наилучший вариант из целой массы возможностей (оставаться на текущей позиции, перейти в следующую комнату, немедленно эвакуироваться и т.д.). Вместо этого в ходе разбора выполненных задач сразу же после конкретного события с командирами расчетов он обнаружил, что они использовали процесс последовательной оценки. «На самом деле начальники обычно продумывали только один вариант, и это все, что им требовалось, — заметил Клейн. — Они могли опереться на целый ряд моделей поведения, изученных за более чем десять лет как реального, так и виртуального опыта, чтобы определить наиболее подходящий вариант, который они и рассматривали в первую очередь. Они оценивали избранный вариант, мысленно проигрывая его, чтобы убедиться, что он применим в ситуации, с которой они столкнулись… Если образ действий, который они выбрали, представлялся целесообразным, они переходили к его реализации. Если у него обнаруживались недостатки, то они изменяли подход. Когда не получалось легко изменить его, они переходили к следующему наиболее подходящему варианту и повторяли ту же процедуру до тех пор, пока не находили приемлемый курс».
Подобно квотербеку, быстро анализирующему всю цепочку вариантов действий игрока, получающего пас, командиры пожарных расчетов нащупывали и просчитывали целесообразность первого варианта, который приходил на ум, а затем переходили к следующей альтернативе.
Стратегия «довольствоваться минимумом» позволяет задействовать первый вариант, который оказывается приемлемым в конкретной ситуации. Первоначально предложенный психологом и программистом Гербертом Саймоном, этот метод помогает избежать «аналитического паралича» в быстро меняющейся ситуации. «Лица, принимающие решения, могут удовлетвориться тем или иным вариантом либо путем поиска оптимальных решений в рамках упрощенного представления о мире, либо путем нахождения удовлетворительных решений в более реалистичных условиях, — сказал Саймон в своей нобелевской речи в 1978 г. — Ни один подход в целом не имеет преимуществ перед другим, и оба продолжают сосуществовать в мире науки управления».
Помимо пожарных, Клейн и его команда изучали военачальников, анестезиологов, летчиков, медсестер и даже операторов атомных электростанций — лиц, принимающих решения в критических ситуациях с жесткими временными рамками. Спонтанный набор вариантов, которые они рассматривают, создается путем распознавания моделей в среде, напоминающей о прошлых ситуациях, как мы уже упоминали в предыдущей главе. Назвав этот процесс моделью принятия решения, подготовленного узнаванием (recognition-primed decision, RPD), Клейн объясняет, как люди принимают оптимальные решения, не тратя время на сравнение всех вариантов. «Когда нужно принять решение, люди могут быстро сопоставить ситуацию с известными им моделями, — писал он. — Если они найдут четкое совпадение, то смогут выбрать наиболее типичный образ действий. Таким образом, люди могут успешно принимать очень быстрые решения».
RPD, являющееся частью более сложного процесса натуралистического принятия решений (naturalistic decision-making, NDM), сочетает в себе интуитивный быстрый поиск похожих моделей с немного более медленной симуляцией и анализом наилучшего варианта. Раннинбек не успевает взвесить все плюсы и минусы траекторий, которые можно выбрать, когда меняется ход игры. На основе визуальных стимулов, которые получает его мозг, опытный раннинбек мгновенно распознает картину движения игроков перед собой, а затем проигрывает в уме степень успеха первого пришедшего на ум варианта. Если он кажется приемлемым, игрок принимает решение и переходит в атаку. В идеале весь процесс происходит мгновенно и автоматически, без долгих размышлений. Другой лауреат Нобелевской премии показал, как это происходит.
