Издательство «Альпина Паблишер» представляет книгу Джонатана Малесика «Я всё! Почему мы выгораем на работе и как это изменить» (перевод Дианы Максимовой).
Уже утром вы чувствуете себя уставшим. Идти на работу нет ни сил, ни желания. Даже недавний отпуск не помогает. Именно это явление, известное как профессиональное выгорание, описывает Джонатан Малесик, который сделал головокружительную карьеру, но выгорел и вынужден был уволиться. Автор рассматривает выгорание как культурную проблему, связанную с разрывом между нашими представлениями об идеальной работе и реальностью. Он предлагает новый взгляд на профессиональную деятельность, акцентируя внимание на человеческом достоинстве, сострадании и полноценном досуге. Автор рассказывает о поиске баланса между работой и духовной жизнью, учит распознавать признаки эмоционального истощения и делится советами, которые помогут сохранить вдохновение и с удовольствием ходить на работу.
Предлагаем прочитать фрагмент книги.
Разные формы антивыгорания
Однажды днем в Колледжвилле, штат Миннесота, я проходил мимо гончарной мастерской Ричарда Бреснахена. Дверь была открыта, и я несколько минут рассматривал предметы на полках — не покрытые глазурью красные и серые кувшины и чашки. Бреснахен, лепивший из глины невысокую чашу, заметил меня не сразу. Его подмастерья были через дорогу — они заблаговременно готовились к обжигу керамики в огромной печи, стоявшей на берегу озера, промывали полки и кололи дрова. Обжиг происходит только раз в два года: 15 000 плотно уложенных предметов помещают в печь и поджигают около 22 поленниц дров.
Каждый день в три часа дня работа прекращается, чтобы гончары и все желающие могли собраться вокруг традиционного японского очага ирори. В центре очага подвешивают железный чайник. За температурой воды следила, глядя на пузырьки, одна из учениц, она же заваривала зеленый чай. Мы прихлебывали чай, болтали и передавали по кругу миску самых сладких помидоров черри, которые мне доводилось пробовать, — их вырастил в своем саду один из подмастерьев. Когда к нам неожиданно заглянули керамистка из Северной Дакоты с мужем, мы сдвинули стулья, чтобы освободить место и для них.
Этот стол — олицетворение принципа, согласно которому для процветания человеку нужно общество и регулярный досуг, который ограничит работу и даст нам возможность уважать достоинство друг друга. Он представляет собой более человечный идеал работы, чем те, на которые мы равняемся сейчас.
Нам необходимо покончить с культурой выгорания. Пытаясь понять, как это сделать, я рассматривал маргиналов — людей на границе культуры, чья жизнь казалась необычной или «неуспешной» по современным меркам. Эти мерки — часть культуры, которую нужно изменить. Невозможно уничтожить выгорание, сохранив культуру тотальной занятости. Мы не можем работать так же, как работали последние 50 лет, и ждать внезапных перемен. Именно поэтому огромная часть рассуждений о выгорании, о которых я говорил в главе 1, — это поверхностные и робкие высказывания. Мы говорим, что не хотим выгореть, но одновременно не хотим отказываться от системы смыслов, не говоря уже о системе заработка, которая построена на работе, приводящей нас к выгоранию.
Лучшие примеры счастливой жизни, построенной на основе чего угодно, кроме работы, могут показаться неоднозначными. И все же люди пытаются. Улучшают условия на рабочем месте. Вкладывают силы и время в хобби. Берутся за творческие проекты, если не могут работать из-за инвалидности. На этих примерах мы увидим, какие общественные структуры и личные качества помогают людям обрести достоинство, моральные ценности и смысл вне работы. Как их идеалы взаимодействуют с реальностью? Другими словами, каковы характеристики контркультуры антивыгорания?
* * *
Однажды весенним дождливым утром, несколько месяцев спустя после путешествия в Миннесоту, я отправился на ежемесячное собрание сотрудников CitySquare — некоммерческой организации в Далласе, которая занимается жилищными, продовольственными и медицинскими программами для малоимущих. Организацией тогда руководила Джери Бредли, она и пригласила меня, пообещав, что собрание будет больше похоже на вечеринку. Мероприятие проходило в скромной кирпичной баптистской церкви, расположенной на юге Далласа, недалеко от автомагистрали. На столах были разложены тако, стояли кофе и сок. Доносившиеся из колонок евангельские песнопения заполняли зал; его стены, ковры и даже обивка складных стульев были голубого цвета. Здесь собрались сотрудники CitySquare (около 160 человек), в основном женщины; половина из собравшихся были темнокожими.
Бредли, женщина с волосами бордового оттенка, одетая в пиджак и оранжевую футболку с логотипом CitySquare, сновала по залу и обнимала всех, кто входил. Она открыла собрание, представив трех женщин, недавно приступивших к работе в отделе размещения: «Поприветствуем наших новых борцов с бедностью!» Мы зааплодировали.
Дальше на повестке дня было мероприятие «Давайте похлопаем!» — открытая беседа, посвященная признанию заслуг друг друга. Эта часть собрания и впрямь походила на вечеринку. Бредли передавала микрофон каждому, кто хотел похвалить кого-то из коллег. Давайте похлопаем коллегам из продовольственного отдела. Давайте похлопаем команде службы поддержки соседей, которая на днях успешно прошла аудиторскую проверку. Тут встали два десятка людей. «Похлопаем им всем!» — выкрикнул кто-то, и мы снова зааплодировали.
Настоящая лавина признания. Давайте похлопаем мисс Андреа, которая подготовила площадку для встречи. Давайте похлопаем тем, кто помог семьям найти жилье и школу, когда они попросили помощи у совета директоров. Давайте похлопаем «специальной группе по просветительской работе с гражданами». Давайте похлопаем тем, кто отремонтировал помещение и навел там порядок перед аудиторской проверкой. Сделав круг, микрофон вернулся к Джери, которая поблагодарила всех за то, что CitySquare достойно прошла проверку. Аудитор из муниципалитета не только положительно оценила организацию, но и сама подала заявку на работу в ней.
Я заинтересовался деятельностью CitySquare после встречи с Джери на конференции. Там она рассказывала о своей работе и о сострадании, на котором она основана. Мне показалось, что политика CitySquare могла ответить на важный вопрос: как поставить человеческое достоинство в центр рабочей культуры и таким образом победить выгорание?
Борцы с нищетой постоянно рискуют выгореть. «Мы знаем, что эта работа чертовски сложна, и понимаем, что, заботясь об окружающих, мы должны думать и друг о друге», — поделилась со мной Джери, когда мы сидели за чашкой кофе и сэндвичем в кафе торгового центра. Внимание CitySquare к признанию заслуг сотрудников отчетливо проявилось в мероприятии «Давайте похлопаем», которое устраняло распространенный недостаток, ведущий к фрустрации и выгоранию. Джери рассказала и о более конкретных мерах: по программе поддержки сотрудников каждому работнику (как штатному, так и временному) теперь полагалось от трех до шести консультаций в год. Такая политика демонстрирует признание того, что работа с людьми напрямую связана со стрессом и выгоранием.
Джон Сибурт, президент CitySquare, сказал мне в интервью: «Для нас в выгорании нет ничего постыдного. Мы понимаем, что это нормальная реакция, если человек искренне прилагает усилия, оказывая помощь большому количеству людей». За последние годы CitySquare также увеличила длительность отпуска — теперь у работников есть 42 дня, включая оплачиваемые праздничные дни и двухнедельные каникулы в конце года. Это на 42 дня больше, чем требует федеральное законодательство США. Бывшие сотрудники рассказывали, что руководители поощряли их использовать положенный отпуск в полном объеме.
По словам Джери, предотвратить выгорание помогает не только достаточное число выходных дней, но и неравнодушие руководства при подборе подходящей сотруднику должности. Нередко это значит «говорить людям неприятную правду, но исключительно с добрым намерением помочь им добиться успехов и найти для себя подходящее место». Она говорит, что, если чья-то работа «не идеальна», она просит руководителя определить сильные качества сотрудника. Почему именно его взяли на эту должность? Чего бы хотел руководитель, если поставить его на место сотрудника? Иногда в результате таких разговоров сотрудника отправляют в отпуск или переводят на другую должность внутри компании. Джери рассказала мне об одной из сотрудниц — руководителе группы кураторов, которая в какой-то момент устала управлять людьми. Когда ее перевели на должность руководителя отдела грантов, она обрела второе дыхание. Результаты других сотрудников улучшались после отпуска, обучения или назначения на новую позицию. Порой, если для опытного сотрудника не находится подходящей альтернативной задачи, его не увольняют — CitySquare в течение нескольких месяцев дает ему бóльшую свободу в рамках его обязанностей, чтобы он определился, чего хочет, и нашел другую работу.
За несколько месяцев до нашей встречи Джери и сама столкнулась с выгоранием — ей пришлось сменить должность, чтобы продолжать успешно работать в CitySquare. Проработав в организации 10 лет, она фактически совмещала две должности: одновременно управляла отделом кадров и программой развития рабочих мест. Ей нравилось, что она делает, потому что работа соответствовала миссии, в которую она верила. Ей нравилось, что ее деятельность была «всепоглощающей». Но в этом и заключалась проблема. Джери работала постоянно, без перерывов, и никогда не просила о помощи. Она говорила себе: «Давай, еще чуть-чуть. Еще рывок, ты cможешь». А потом поняла, что не может. У нее начались проблемы с давлением. После разговора с руководством CitySquare она разрешила себе признать, что устала, и взяла отпуск на месяц. Вернувшись, она сосредоточилась только на работе в отделе кадров.
Во время работы в сфере управления персоналом Джери не занималась утверждением правил и контролем за их исполнением, а просто встречалась с разными людьми. «Хорошие отношения снижают риски», — говорит она. Если они стоят на первом месте, исчезают границы между людьми. «Кто сказал, что я не могу поплакать или помолиться вместе с работником, если ему это нужно?» — спрашивает Джери. CitySquare была основана как религиозная организация. Бо льшую часть своей истории она называлась «Миссионеры центра Далласа» и была связана с церковью. Ее бывший долголетний президент, теперь занимающий должность почетного директора, Ларри Джеймс — священнослужитель. Встреча с сотрудниками, на которой я присутствовал, заканчивалась молитвой. По словам Джери, принятие веры связано с желанием не заставлять людей «отделять от себя» те или иные аспекты личности, когда они устраиваются на работу. «Мы приветствуем все, что составляет нашу человеческую природу», — продолжает она. По словам бывшего куратора Марли Маленфанта, благодаря религиозным корням организация открыта всему, что сотрудники готовы в нее привнести. «Мы рады каждому!» — так он описывает рабочий климат в компании.
По словам бывших сотрудников CitySquare, они высоко ценили, что руководители интересовались их жизнью за пределами работы. Лиз Курфман, соцработница из главы, столкнувшаяся с признаками циничности, тоже работала в CitySquare: она вспоминает, как начальник ее отдела прислал ей подарок на новоселье, когда они с мужем купили свой первый дом. По ее словам, руководители организации хотят видеть, что их сотрудники успешны во всех аспектах жизни. Марли Маленфант добавляет, что на совещаниях по понедельникам они обсуждали не только рабочие задачи, но и события в их жизни — и хорошие, и плохие. В такие моменты руководители внимательно слушали. «Уважаю их за это, — признается он. — Это очень поддерживает». Такой подход действительно работает. По словам Джери, на момент нашего разговора текучка кадров составляла 12 % — очень низкий по меркам этой сферы показатель.
* * *
На собрании сотрудников CitySquare, сразу после мероприятия «Давайте похлопаем!», выступал Джон Сибурт — крупный мужчина, одетый в бежевую спортивную куртку. Он рассказывал о жизни Ларри Джеймса. О том, как тот рос в сельской местности в Техасе. О его взаимоотношениях с людьми, которым он хотел помогать. О том, что для Сибурта он стал вторым отцом. Сдерживая слезы, рассказал о том, как Ларри однажды перенес его командировку, чтобы позволить ему тренировать команду своего сына перед бейсбольным турниром. Он говорил, что любой сотрудник CitySquare должен сосредоточиться на своем отношении к окружающим. Образцом для всех был Ларри. «Его любовь к людям живет во мне, — сказал Сибурт. — И в вас тоже».
Правда, потом, как мне показалось, я уловил тень угрозы в голосе Сибурта, когда он говорил о пользе оценки «позитивности» сотрудников в ходе рабочей аттестации. Мне стало интересно: возможно, поступали жалобы от сотрудников?
Сибурт подчеркнул, что позитивное отношение играет огромную роль в культуре CitySquare. «Если мы негативно относимся друг к другу, — пояснил он, — наше дело труба, а миссия [Ларри Джеймса] провалена». (Позже Сибурт сказал мне, что сделал акцент на позитивности, потому что это одна из ключевых ценностей организации и стресс способен «ее разрушить, если мы не будем уделять этому внимание».) В конце он сказал, что хочет, чтобы работники помнили, «насколько [их] любят, ценят и уважают — со всеми изъянами и слабостями».
«Он на каждом собрании плачет», — шепнул мне позже кто-то из сотрудников. Забирая у Джона микрофон, Джери тоже украдкой смахивала слезы.
Речь Сибурта для меня — попытка разрешить глубинный конфликт любой организации, которая выстроена на идеалах вдохновляющего лидера. Ларри Джеймс — пример того, что Макс Вебер называл харизматической властью, построенной на подчинении людей исключительной личности, а не на бюрократических правилах и процедурах.
В книге «Правила компании: Инсайты для современных лидеров» (House Rules: Insights for Innovative Leaders) Джеймс пишет, что лидер не должен допускать в компанию «людей, которые не могут и не хотят уважать и любить всех, кто связан с организацией. Дружба — основа нашего дела. Без нее у нас ничего не получится». Он призывает лидеров принять «хаос», чтобы создать живое сообщество. До тех пор, пока люди признают власть харизматичного лидера, организация процветает.
Бывшие сотрудники CitySquare, проработавшие там много лет, рассказывали мне, что их отношения с Ларри и друг с другом помогали им выдерживать эмоциональное напряжение, присущее их работе. Билли Лейн, в прошлом старший пастор церкви, связанной с «Миссионерами центра Далласа», а также заместитель директора компании с 1997 по 2005 г., признался, что его «работа не была работой. Она была жизнью». Он рассказал, что Джеймс проводил еженедельные «встречи», где сотрудники и волонтеры могли не только поддержать друг друга, но и выплеснуть эмоции. Там они могли «выдохнуть» и даже упрекнуть других, включая самого Джеймса, в проблемах, возникших по их вине.
Когда Билли описывал взаимное доверие, царившее в CitySquare, я вспоминал описанные Кристиной Маслах и Майклом Лейтером шесть важнейших сфер, в которых работники подвержены выгоранию. Судя по всему, Лейн очень много работал, но его выручало сильное чувство сопричастности и общие ценности, выражавшиеся на подобных встречах. Такой коллектив труднее создать в более крупных и потому более бюрократизированных организациях. Самый наглядный пример бюрократической власти — служебная аттестация, которую упоминал Джон Сибурт. Мне кажется, он пытался связать эту процедуру с личностью Джеймса. На незаданный вопрос, почему сотрудники должны доверять системе, он отвечал: она подтверждает, что борцы с бедностью придерживаются идеал ов любимого лидера, который учредил их организацию и присутствует в ней, даже если уже отошел от дел.
Жена Билли Лейна, Джанет Моррисон-Лейн, проработала в CitySquare 17 лет. В тот момент, когда во время собеседования Ларри Джеймс высадил ее из машины у пункта раздачи продуктов питания, не рассказав, что делать, она получила важный ресурс для работы без выгорания: автономию. Как и Сибурт, она воспринимает Джеймса как отца. Джанет Моррисон-Лейн была одной из первых, кого он нанял, став руководителем организации в 1994 г. Она отвечала за разработку образовательных программ. Сначала в штате было всего двое: она и ее муж. В последующие годы агентства, финансирующие некоммерческие организации, начали требовать больше отчетности. CitySquare, в свою очередь, развивалась, менялась ее культура. «Ларри нанимал сотрудника, который нанимал другого сотрудника, который нанимал третьего сотрудника», — рассказывает она, описывая разветвленную организацию, отношения между коллегами в которой стали менее близкими. Теперь было сложнее поддерживать единство коллектива и приобщать всех сотрудников к главным ценностям компании.
В научной среде нередко спорят, помогает ли харизматическое лидерство работникам или является обузой. Лидер, обладающий харизмой, служит источником вдохновения, но постоянное вдохновение выматывает, особенно если с его помощью организация пытается скрыть плохие условия работы. В целом существуют доказательства того, что харизматическое лидерство помогает предотвратить выгорание. Одно из исследований показало, что работники в среднем реже сталкиваются с выгоранием, если их руководитель демонстрирует харизматический или «трансформационный» стиль управления. Однако это работает лишь при условии, что работники в достаточной степени «открыты новому опыту» — то есть наделены воображением, эмоциональной чувствительностью и любопытством. Поэтому харизматичный лидер, подобный Ларри Джеймсу из CitySquare, способен предотвратить выгорание, но не у всех.
Джанет Моррисон-Лейн призналась мне, что ее утомляли бюрократия и постоянные совещания. По ее словам, из-за того, что она хорошо знала структуру CitySquare, ей продолжали добавлять новые обязанности. «Меня не повышали, — говорит она. — Но при этом ждали хороших показателей». Помимо этого, была убита ее коллега, потом двое детей, с которыми она работала. Закончилась образовательная программа, которую она возглавляла, и фокус ее работы сместился на помощь бездомным, для которой ей не хватало компетентности. Джанет эмоционально дистанцировалась от своего дела и начала воспринимать его как обычную офисную работу с 9:00 до 17:00. По ее словам, Ларри Джеймс продолжал давать ей полную свободу, хотя ее недовольство новой должностью и бумажной работой возрастало. «Уверена, он видел, что эта роль мне не подходит, но молчал, — продолжает она. — Он ждал, пока я пойму сама». Джанет Моррисон-Лейн уволилась из CitySquare в 2012 г. и перешла в некоммерческую организацию в районе Викери-Медоу, где большую часть населения составляют беженцы. Организация занимается образованием молодежи, и в ней всего четыре сотрудника, включая Джанет.
У каждой формы власти свои недостатки. Бюрократия не по душе идеалистам. Вы устраиваетесь на работу, мечтая бороться с бедностью, преподавать или лечить, а в реальности утопаете в бумагах. Бюрократии присуща деперсонализация, или циничность, характерная для выгорания. Харизматическое лидерство по своей природе отличается нестабильностью. Как поддерживать систему управления, построенную на уважении к лидеру, когда его не станет? Организации, построенные на харизме, зависят от человеческих эмоций, что часто ведет к непоследовательности. Управлять 160 сотрудниками при помощи любви — все равно что жонглировать тарелками: необходима постоянная эмоциональная собранность. Наконец, культура CitySquare, построенная на сплоченности коллектива, предполагает, что сотрудниками могут стать только те, чьи ценности совпадают с миссией организации. «Мы понимаем, что работа в нашей компании подходит не всем, — говорит Джери Бредли. — Мы всегда говорим, что в CitySquare творится некоторое безумие, но безумие в хорошем смысле».
Меня впечатляет, что основным принципом CitySquare до сих пор является человечное отношение к сотрудникам, пусть бумажной волокиты и стало больше. Жаль, что моим руководителем в свое время не был кто-то, похожий на Джери Бредли, кто так же наблюдал бы за моей работой, интересовался бы моим самочувствием, пока я постепенно приближался к выгоранию. Я бы с радостью использовал принятые в CitySquare ритуалы признания заслуг сотрудников. При этом я не уверен, выдержал бы я эмоциональную нагрузку, с которой столкнулись Лейны. Они процветали там, где зачах бы тот, для кого важна возможность отстраниться от работы. И еще мне интересно, может ли бюрократия с человеческим лицом привести к тому, чтобы компания, воплощающая свою миссию, могла развиваться без движущей силы и власти отдельной личности.
