Мы публикуем резюме экспертного семинара Российской венчурной компании, состоявшегося 13 октября 2011 г. в центре «Цифровой Октябрь». На семинаре было представлено исследование сетей инновационного развития, проведенное Всемирным банком по заказу РВК. В качестве докладчиков выступили руководитель исследовательской группы Жан-Луи Расин и участник исследования Алистер Бретт. Ведущий семинара — один из крупнейших российских специалистов в области технологического бизнеса и стратегического управления современными компаниями, генеральный директор ОАО «РВК» Игорь Рубенович Агамирзян. Семинар стал первым в серии экспертных семинаров, посвященных проблемам венчурного технологического бизнеса, инновационной экономики, процессам развития и модернизации.
России, экосистема технологического предпринимательства которой находится еще только на ранней стадии своего развития, мировой опыт инновационного предпринимательства, несомненно, должен помочь в выборе траектории движения. Всемирным по заказу Российской венчурной компанией было проведено беспрецедентное по своим масштабам исследование, посвященное развитию венчурных компаний в 43 странах мира. В результате исследования были представлены основные модели программ развития инновационного предпринимательства, даны рекомендации о том, что необходимо для создания мощной сети, как осуществлять отбор венчурных компаний и как финансировать программы.
Исследования, показывающие, что лишь 8% идей стартапов родились в лабораториях, развенчивают миф об исключительно научной составляющей инновационной работы. На деле те инновационные идеи, которые позже выходят на рынок и получают хорошее финансирование, зарождаются скорее в среде предпринимателей-энтузиастов, далеко не всегда обладающих всеми необходимыми знаниями и навыками (примером тому служит компания молодых выпускников Next Big Sound, выпустившая онлайновый сервис, который отслеживает популярность музыкальных композиций в социальных сетях; при этом важно отметить, что на момент создания компании ее создатели не умели программировать). Помимо этого, конечно, происходит копирование идей из предыдущих компаний, копирование и оптимизация идей конкурентов. Порой идеи возникают на ровном месте, хотя надо признать, что значительную часть инноваций составляют имитации.
Таким образом, самым важным в мире венчурного капитализма оказываются отнюдь даже не идея, не технология, а команда людей и «наличие предпринимательского блеска в их глазах». Отсеиванием же нежизнеспособных идей призваны заниматься сети ускорения венчурных компаний, которые могут действовать согласно нескольким схемам.
Отбор идеи может проходить с различной степенью строгости: от отсутствия как такового серьезного отбора (программа Массачусетского технологического университета) до очень жесткого подхода, нацеленного на проверку выносливости и мобилизационного потенциала команды стартапа (так, программа Mars использует хорошо известную гейтовую модель, при которой идея проходит строгую проверку на состоятельность от одного окна к другому, причем допуск к следующему гейту будет получен только при удовлетворении предыдущего гейткипера). Итак, на первом этапе очень важно жестко строить отношения со стартапами, чтобы как можно скорее избавиться от нежизнеспособных идей.
Разнообразие венчурных программ отражает особенности среды, в которой они работают, репутацию местных организаций и институтов. И во многом зависят от тех отраслей, в которых призваны работать. Венчурные программы различаются по способу финансирования (государственное, частное, частно-государственное), менторским программам, заинтересованности в коммерциализации идеи, жесткостью отбора молодых предпринимателей.
К первой модели относится Carbon Trust, а также функционирующие по аналогичному принципу российские институты развития такие, как РВК, инвестиционная активность которых подкрепляется дополнительными социальными обязательствами по поддержке инноваций. Фактически, произведя отбор идей и бизнес-планов, компания берет стартапы под свое крыло, предоставляет им первичное финансирование и услуги консалтинговых компаний.
Другим примером служит программа IC2 , расположенная в Техасе, но работающая в Индии. Эта программа меньше ориентирована на коммерциализацию идей и предоставляет стартапам довольно сложную программу, включающую как маркетинговые тренинги на начальном этапе, так и брокерские услуги на этапе поиска клиентов.
В целом, на фоне остальных стран Индия в силу сильной географической и социальной дифференциации представляет собой уникальный кейс. Поэтому и программы там встречаются совершенно разные. Еще один пример - это программа, работа которой напоминает закрытый клуб, и которая прежде чем привлекать наставников, создает сеть бизнес-партнерских знакомств. Кроме того, еще одной особенностью данной программы является то, что стартапам дается возможность самостоятельно подобрать ментора, предварительно поэкспериментировав с несколькими. И, наконец, то, чего нет во многих других программах, - здесь ментор входит в капитал компании.
Еще одна модель выстраивается непосредственно с университетами. Примером тому служит программа Smart, которую курирует Массачусетский технологический университет, но при этом она полностью финансируется сингапурским правительством. К созданной в университете команде назначается ментор. Фактически программа направлена на то, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие предпринимателей и изобретателей. Причем здесь важно сказать, что, как показывает практика, преподаватели редко становятся хорошими предпринимателями, особенно если они не отказываются от преподавательской практики. Вместе с тем, важно, чтобы у программы была связь с университетами и научными лабораториями, где возможно найти хорошие идеи и хороших наставников. Примером еще одной программы, успешно работающей с университетами, служит Life Magnetics. Программа нацелена на поиск хорошей идеи в лаборатории и на сведение ее с хорошим предпринимателем, после чего она зарабатывает деньги на лицензировании интеллектуальной собственности.
Совершенно иная по принципу своего функционирования модель – VBDC, полностью существующая на государственные деньги. Основной формат обсуждений – консультативные советы, формирующиеся по принципу комплиментарности навыков. Так, в качестве председателя совета, как правило, назначается человек, не компетентный в той области, в которой работает компания. Это позволяет создать ситуацию большей непредсказуемости во время обсуждений для компании.
Сети инновационного предпринимательства - или сети инновационного развития представляют собой сети доверительных взаимоотношений, позволяющих продвигать и реализовывать хорошие идеи, что, в свою очередь, сегодня необходимо для развития социального капитала в целом.
Доверие, действительно, является в данном случае ключевым понятием, так как для успешной работы с компаниями важно выстроить личные отношения. Как показывает опыт, программы, которые ставят своей целью свести компании, добиваются гораздо более скромных успехов, чем те, кто ставит своей задачей выстраивание сетей личных связей с людьми.
Условно способы формирования таких сетей можно разделить на две стратегии. Первая стратегия – это когда сети образуются органичным образом в разных регионах, обладают разной структурой, но постепенно объединяются в единую сеть под влиянием некого внешнего игрока, например, фонда, инвестора, филантропа. Как правило, подобная сеть требует много времени для становления и развития, кроме того, она зачастую формируется на основе личных сетей отцов-основателей. Вторая стратегия представляет собой искусственное внедрение в регионы изначально принятой за образец бизнес-модели. Конечно, первая модель обладает большей жизнестойкостью.
Как правило, перед участниками программы стоит три основных задачи: коммерциализация разработок, ускорение предпринимательского цикла и, наконец, ускорение развития самой компании.
Несмотря на разную степень заинтересованности программ в коммерциализации идеи стартапа, общая схема выглядит следующим образом: существует венчурная компания с развитой сетью готовых менторов, которые, в свою очередь, обладают широким социальным капиталом в лице инвесторов, клиентов и экспертов. Есть консультативный совет, встречи с которым позволяют стартапам также выйти на множество других компаний. Таким образом, тот социальный капитал, который стартапы приобретают от участия в программе, позволяет им значительно сократить как временные, так и материальные издержки на ускорение развития собственной компании.
У любой сети инновационного развития существует четыре типа акторов, взаимодействующих со страртапами на разных этапах. Во-первых, это брокеры, занимающиеся поиском новых клиентов и партнеров и напрямую заинтересованные в прибыли. Во-вторых, референтные группы, задействованные в работе консультативного совета. Их интерес состоит в том, чтобы оценить идею стартапа с маркетинговой точки зрения. Эти акторы работают, как правило, не за деньги. Подобная деятельность позволяет им первыми узнавать о новых технологических разработках и, возможно, найти хорошую цель для собственных инвестиций. Третье действующее лицо, ментор, или наставник, оказывается на пересечении предыдущих двух категорий и оказывает поддержку в разных технологических областях. И, наконец, четвертый актор – это поставщики бизнес-услуг, которые хотят на этих стартапах заработать. При этом очень важно четко разграничить эти последние две категории: отношения с наставником, в отличие от контрактных отношений с поставщиками бизнес-услуг, должны быть очень доверительными и личными, кроме того, вхождение менторов в капитал стартапа может привести к конфликту интересов и, как следствие, к кризису взаимоотношений. Это, однако, не означает, что менторам запрещено вкладываться в компанию (хотя в некоторых программах подобный запрет практикуется), но подобная ситуация потребует расстановки приоритетов, что иногда представляется затруднительным.
Рынки венчурного капитала предусматривают, чтобы стартап сначала проходил программу наставничества. Для любого стартапа важно привлечь хорошего ментора. При привлечении наставника полезно обратить внимание на три ключевых аспекта: во-первых, так как университетская среда и научные лаборатории служат источником хороших наставников, надо учитывать, что важна репутация университета; во-вторых, важен город как среда, и, наконец, в-третьих, важна специализация как выбранного университета, так и города, успех последнего обычно зависит от экономической конъюнктуры и интенсивности научной деятельности.
Далее важно то, с каким ментором начинать работу. Чтобы быть лучшим, надо учиться у лучших. Если компания начнет работу с хорошим ментором, то ей будет проще потом найти других менторов. Хороший ментор обладает своего рода социальным магнетизмом. Важным стратегическим шагом здесь является необходимость рассказывать о своих успехах потенциальным наставникам (не стоит забывать, что менторы – это люди, часто работающие за идею, именно поэтому так важно выстраивать с ними доверительные отношения) и инвесторам. И именно рассказывать о своих успехах российским компаниям еще предстоит научиться.
В целом, как полагает один из докладчиков Всемирного банка, Жан-Луи Расин, Россия в случае выбора модели сетей инновационного развития не является уникальной страной. Основной трудностью российского рынка является не отсутствие менторов или недостаточное количество стартапов, а недостаток должного взаимодействия между ними. Над чем и надо работать.
