Госкорпорация «Росатом» получила премию «IT-ЛИДЕР» 2012 года в номинации «Предприятия энергетической отрасли». Национальная премия «IT-ЛИДЕР» вручается ежегодно с 2002 г. и на сегодня является единственной отраслевой премией рынка информационных технологий в России. В организационный комитет входят Ассоциация менеджеров России, компания КРОК, журналы «Итоги», «Intelligent Enterprise», «CIO: руководитель информационной службы». Независимый наблюдатель Премии – KPMG. В консультационный совет премии входят Клуб 4CIO.Ru, Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и Клуб профессионалов АСУ Урала.
Сергей Кондратьев, заведующий сектором экономического департамента Фонда «Институт энергетики и финансов»:
Это действительно очень актуальное направление в деятельности Росатома, если даже не смотреть на те результаты, которые получает госкорпорация. Это общемировая тенденция – если компания, особенно крупная, хочет контролировать свои издержки и понимать, что происходит и в финансовом, и в хозяйственном учете, да и вообще с потоками. Дело в том, что программа по трансформации корпоративной ИТ-платформы Росатома – это не только форма какой-то оптимизации. Первоначально – это форма учета того, что происходит в компании. Внедрение таких технологий становится жизненно необходимым. Росатом в этом плане не исключение. Тем более что это не просто какая-то компания, а лицо атомной отрасли. Это корпорация, которая объединяет сотни предприятий. Поэтому такая система необходима в первую очередь для того, чтобы владеть ситуацией и понимать, как она меняется. Со временем это приводит к поиску и обнаружению неэффективных затрат, путей оптимизации. В этом помогает и электронный документооборот. Сейчас нам уже сложно представить, как 10-15 лет назад большое количество документов обращалось в бумажном виде. Для этого ведь нужно дополнительно иметь рабочие руки, учитывать потерю времени и эффективности из-за всевозможных согласований на бумаге. В этом плане электронный документооборот очень помогает избежать недостатков бумажной волокиты.
То, что Росатом идет на шаг впереди многих российских компаний, особенно в энергетической сфере, это достаточно показательно. Потому что у госкорпорации существенно более сложная производственная цепочка – от добычи топлива и заканчивая строительством АЭС и утилизацией отработанного топлива. С одной стороны, электронный документооборот подразумевает большие возможности для оптимизации расходов. Потому что их можно оптимизировать по всей производственной цепочке и соответственно получать дополнительный эффект. С другой стороны, делать это гораздо сложнее, внедряя эту систему на всех этапах по всей госкорпорации и как-то ее синхронизируя. Тот факт, что Росатом в последние годы внедрял производственную систему, плюс серьезно росла производительность труда, мне кажется, что во многом это результат применения как раз этих технологий. Потому что можно в очень оперативном режиме смотреть, какие операции выполняются неэффективно и пытаться найти, как повысить эффективность хозяйственной деятельности. Что собственно в Росатоме и происходит. Разумеется, без внедрения этих IT-технологий это было бы практически невозможно.
Эти технологии – способ контроля и оптимизации управления. Если смотреть шире, например, как расходуются средства, целевым ли образом, то такую задачу тоже можно решить – перед крупными корпорациями она возникает неизбежно. Ведь все должно работать точно, вовремя и выполняться в срок. Кроме способа оперативного принятия решений, это еще и способ экономить. Как видим, только электронный документооборот в 2011 году помог сэкономить 172 млн рублей. Даже если представить, что сотрудники компании всегда выполняют должностные инструкции и все идет правильно, но все равно долго (при наличии длинной цепочки согласований), как это было в советские времена, когда машиностроительные компании поставляли оборудование с большими задержками на строящиеся объекты. Это приводило к серьезным потерям для предшественника Росэнергоатома. Сейчас же это все можно отслеживать практически в режиме онлайн. Таким образом это способ и управления, и мобильности в принятии решений. В тех случаях, когда что-то идет не по графику, можно скорректировать планы таким образом, чтобы возникающие издержки для компании были минимальны.
