В 2013 году Госкорпорация «Росатом» сэкономила 22 млрд рублей на конкурентных закупках за счет разницы между установленной начальной максимальной ценой закупки и суммой заключенного договора, заявил в ходе круглого стола «Корпоративные закупки. Что принес 223-ФЗ?» на форуме-выставке «Госзаказ-2014» директор Департамента методологии и организации закупок ГК «Росатом» Роман Зимонас. По его словам, еще 3,7 млрд рублей были сэкономлены за счет дополнительной проверки начальных максимальных цен. Общий экономический эффект от закупок в атомной отрасли достиг 25,7 млрд рублей. Общий объем экономии, которая была достигнута с помощью различных механизмов оптимизации деятельности предприятий атомной отрасли, составил 31,1 млрд рублей (включая выгоду от снижения цен на конкурентных процедурах, контроля начальных максимальных цен и экономии на строительно-монтажных работах).
Кирилл Поляков, коммерческий директор электронной торговой площадки АКД:
Закупочную деятельность Росатома я бы оценил на 80 из 100. И это очень хороший показатель. Во-первых, есть куда расти, и, во-вторых, не будем забывать, что речь идет о госкомпании, которая лидирует по соотношению размера бизнеса и прозрачности закупок. Столь крупная госкорпорация сейчас проводит 99% своих закупок в электронной форме. Это достойно восхищения и отражается в различных рейтингах, а в ее состав, напомню, входят около 400 предприятий, которые регламентируют свои закупки 44-ФЗ, 223-ФЗ и положением о закупках Росатома – Единым отраслевым стандартом закупок. Эксперт РА вместе с Национальной ассоциацией институтов закупок проводил исследование, и Росатом со своей прозрачной и эффективной системой закупок занял в рейтинге первое место. Все аспекты закупочной деятельности Росатома, вкупе с постоянным совершенствованием системы закупок, дают весьма продуктивный эффект. В новой редакции ЕОСЗ Росатома несколько сотен нововведений – это значит, что работа велась долго и кропотливо, и она повлечет за собой изменения на электронных площадках. То есть закупочная отрасль в Госкорпорации «Росатом» не только работает, но и совершенствуется.
ЕОСЗ – основательный документ, который был разработан и постоянно совершенствуется ведущими экспертами и специалистами в этой области. Это сложная работа, так как одновременно надо учитывать потребности и особенности работы всех предприятий, входящих в состав Росатома. Я бы посоветовал заказчикам и в других отраслях перенять этот опыт. Создание положения о закупке и его внедрение в любой крупной компании – это очень важный и нужный шаг. Раньше, когда закупки Росатома были не упорядочены, и единых правил для предприятий не существовало, это существенно осложняло жизнь поставщикам.
Переход на электронные торги – это тоже смелый, но необходимый шаг со стороны Росатома. Очень сложно перевести большинство закупок в электронную форму – нужно очень много времени, чтобы подвести закупки под нормативно-правовую базу. Мировая практика складывается таким образом: прямыми закупками узкоспециальной продукции занимаются сами заказчики, которые точно знают все необходимые характеристики. А вот непрямые закупки (канцелярские товары, оргтехника, спецодежда и т.д.) зачастую передают на аутсорсинг или на площадку электронных торгов. Росатом пошел дальше и многие свои сложные прямые закупки тоже стал проводить на электронных площадках. За последний год рынок этот ощутимо подрос – на этих площадках стало много и поставщиков, и заказчиков. Этот опыт тоже я бы посоветовал у Росатома перенять другим компаниям. Как и решение по выбору трех независимых площадок – все они не входят в структуру госкорпорации, что обеспечивает дополнительную прозрачность. Все три нацелены на эффективную работу и максимальную результативность. Такая конкуренция всегда стимулирует на продуктивную работу, в том числе и по организации функционала и его доступности как для заказчика, так и для поставщиков.
Третий момент, который позитивно влияет на повышение прозрачности закупочной деятельности, которые можно было бы перенять у Росатома, это создание арбитражного органа по контролю и арбитражу закупок. В госкорпорации в этом направлении работает ЦАК – Центральный арбитражный комитет, куда поступают жалобы участников торгов и в большом количестве. Отчасти и поэтому появилась необходимость создавать помимо центрального, еще два Арбитражных комитета – по дивизионам, так как центральный аппарат уже не справляется. И я расцениваю этот факт, как положительный. Количество жалоб прямо пропорционально доверию участников к тому, что этот инструмент работает. Участники видят, что жалобы рассматриваются объективно, видят и решения, которые принимают в пользу того, кто прав. Другое дело, что среднее соотношение обоснованных и необоснованных жалоб 50 на 50.
В России закупки подразумевают всего лишь сами закупки. В Европе и США закупки подразумевают прибыль. Если сравнивать процент экономии в закупочной деятельности и увеличение продаж, то по исследованию McKinsey (исследование проводилось на примере 1500 компаний), 1% экономии в закупках дает равносильный рост продаж в 4%. Сегодня очень много известно о продажах, а вот закупки всегда были за кадром и значения им особо никто не придавал, тем более в России. И закупки тогда становятся эффективными, когда видно, кто куда и сколько потратил – есть ли экономия или кто-то «сэкономил» себе в карман. С появлением ЕОСЗ и электронных площадок стало возможно добиться хорошей экономии, а значит, и увеличить прибыль. Поэтому госкорпорация совершенно верно выбрала для себя не самый легкий и весьма трудоемкий путь по увеличению прозрачности своих закупок. Эффективная система закупок напрямую влияет на прибыль компании. Об этом же говорит и увеличение числа зарубежных проектов, которое, разумеется, должно сопровождаться оптимизацией закупок.
