Издательство «Новое литературное обозрение» представляет книгу британского социолога Джона Томпсона «Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке» (перевод Андрея Корбута).
Существующая уже пять столетий индустрия книгоиздания столкнулась в XXI веке с самыми крупными в своей истории экономическими и технологическими вызовами. С наступлением цифрового века ей неизменно пророчат скорую смерть. Однако насколько такие прогнозы справедливы и как сегодня устроен книжный бизнес? Книга Джона Томпсона рассказывает о том, какие перемены издательское дело пережило за последние 40–50 лет и как переосмысливались в нем роли главных акторов — издателей, агентов и продавцов. В поисках ответов Томпсон опирается на большой корпус интервью, взятых у различных сотрудников издательств, хедхантеров, авторов и книготорговцев, включая ключевых закупщиков из крупных розничных сетей. Исследуя с позиции антрополога внутреннюю структуру издательского мира, автор пытается понять: почему и как, несмотря на глобальную трансформацию медийного поля, традиционному книгоизданию удается оставаться центральной сферой человеческой культуры?
Предлагаем прочитать фрагмент книги.
Экстремальное книгоиздание
Я прибыл в нью-йоркский офис Olympic, крупной издательской корпорации, в 9:40 утра в среду в марте 2007 года. До встречи с генеральным директором, назначенной на 10:00, оставалось еще много времени. В офисе на верхнем этаже офисного здания, возвышающегося в центре Манхэттена, личная помощница генерального директора вежливо предложила мне чашку кофе, пока я ждал. Почти ровно в 10:00 она провела меня в кабинет генерального директора, предупредив при входе, чтобы я ступал осторожнее. Я посмотрел вниз и увидел на полу тканый коврик с фразой «Помните о зазоре!»1.
Когда я поприветствовал генерального директора и пожал ей руку, я без задней мысли прокомментировал коврик. «Чудесный коврик. Вы, должно быть, привезли его из Лондона», — сказал я, подумав, что она, наверное, купила его как сувенир из лондонского метро и любезно положила у входа в свой кабинет, чтобы неосторожный посетитель не споткнулся. «О нет, — рассмеялась она, — это никак не связано с Лондоном. Зазор — это то, с чем мы тут каждый день имеем дело». — «Неужели? — сказал я. — Расскажите мне о зазоре — я никогда раньше о нем не слышал». Так началось мое посвящение в нюансы бюджетов крупных издательских корпораций.
Помнить о зазоре
«Дело обстоит так, — сказала она. — Наступает июнь, и все издатели в компании спрашивают: "Окей, что будет в следующем году?" — они строят планы». Они смотрят, что готовится в следующем году, и оценивают вероятные продажи каждой книги. Затем они складывают цифры и получают объем продаж X. Высшее руководство затем собирает все эти цифры, добавляет расходы и составляет проект бюджета на будущий год — скажем, 800 миллионов долларов дохода с прибылью 8 %. Затем генеральный директор показывает этот проект бюджета руководителям материнской корпорации, и те говорят: «Хорошо, но вы планируете заработать 800 миллионов долларов в этом году. В следующем году мы хотим получить 800 миллионов долларов плюс 10 процентов». Эти дополнительные 10% дохода и есть зазор: разница между тем, сколько, по мнению издателей, они выручат за книги, готовящиеся к публикации в следующем году, и тем, чего требуют достичь корпоративные боссы. «Мои ожидания, — сказала генеральный директор, — определяются тем, что мне говорит сделать [материнская корпорация]».
Размер зазора на предстоящий год становится ясен к сентябрю, и задача этого генерального директора и других топ-менеджеров состоит в том, чтобы поделить его между издателями — «распределить страдания», как выразился один бывший генеральный директор другого издательства. В корпорации такого размера зазор может легко составить 100 миллионов до лларов. Если в корпорации, скажем, шесть подразделений и шесть издателей, то за каждым из них будет закреплена своя доля этих 100 миллионов долларов. Обычно сумма не делится поровну — от некоторых издателей может ожидаться больший вклад в заполнение зазора, чем от других, просто потому, что они с большей вероятностью будут публиковать подходящие для этого книги. Могут быть небольшие споры («обсуждения, которые не являются переговорами»), но распределение целей по заполнению зазора — это, по сути, нисходящий процесс. После того как каждому издателю поставлена цель на предстоящий год, они должны приложить немало усилий для ее достижения. Они могут поговорить с некоторыми из своих редакторов и убедить их поискать книги, которые могут заполнить зазор, или предложить идеи для книг, которые могли бы помочь в достижении поставленной цели. Прогресс в достижении этой цели тщательно отслеживается на всех уровнях организации, как издателями, так и генеральным директором и другими топ-менеджерами, — в мире массового книгоиздания это и означает «помнить о зазоре».
Как же издательства решают задачу заполнения зазора? «Они ищут книги», — коротко объяснила генеральный директор. Но помните, что сейчас сентябрь, а зазор в доходах должен быть устранен к декабрю следующего года. Это означает, что у издательств есть только шесть-восемь месяцев, чтобы отыскать книги, которые позволят им закрыть свою часть зазора. Поэтому «им нужно найти книги, которые уже готовы или которые можно быстро закончить, быстро опубликовать и быстро вывести на рынок. То есть нужна книга, которую легко определить, легко продать и легко пересказать». Она не может быть слишком сложной, потому что заполняющая зазор книга — или «быстрорастворимая книга», как ее удачно назвал один издатель, — будет, по всей видимости, публиковаться за рамками обычного издательского цикла. Скорее всего, она не появится в сезонном каталоге, в котором в обычной ситуации должна была бы появиться; она может даже выпасть из цикла продаж, в рамках которого в обычной ситуации дошла бы до покупателей. Почти все, что связано с заполняющими зазор книгами, ненормальное, исключительное. Это добавления к нормальным издательским циклам и графикам. «Наша компания достигла совершенства в том, что мы называем „экстремальным книгоизданием“, — продолжала моя собеседница. — По сути, это включение книг в ненормальный процесс».
Например, в апреле каждого года в этой компании проводится совещание по продажам, к которому готовят сезонный каталог и на котором торговым представителям рассказывают о книгах, которые будут изданы осенью, вплоть до января. Затем торговые представители отправляются продавать эти книги закупщикам ключевых розничных продавцов и независимых магазинов, «так что к концу мая весь мир думает, будто знает, что мы публикуем до января. Но они уже знают, что не знают этого, потому что мы будем добавлять книги вплоть до сентября». Бесспорно, издателям хочется найти книги, способные заполнить зазор, как можно раньше, сразу после того, как перед ними поставят цель, поэтому период с сентября по март особенно важен для поиска таких книг. Но этот поиск продолжится и летом — хотя чем позже будет приобретена книга, тем большее давление она окажет на системы и графики издательства с точки зрения выпуска книги до декабря. На практике неизбежно создается параллельный ряд систем, которые позволяют публиковать важные добавления, заполняющие зазор, в очень сжатые сроки, — речь идет не только о системах производства, но и о системах маркетинга и продажи. «Мы создали систему, с помощью которой наши менеджеры по продажам могут связываться с розничными продавцами и получать от них заказы. Мы придумали, как добавлять эти книги в производство. Мы наладили целый процесс для этого, потому что эти книги не включены в обычный цикл, — пояснила генеральный директор. — Так что финансовая нужда фактически стала издательским преимуществом». Olympic получило известность в отрасли как издательство, способное очень быстро проводить книгу через систему и обходить обычные издательские циклы. Оно известно — и его топ-менеджеры гордятся этим — как издательство, которое достигло совершенства в искусстве экстремального книгоиздания.
Для экстремального книгоиздания подходит не любой тип книг. В области художественной литературы это невозможно, если только один из ваших регулярно пишущих авторов не предоставит новую книгу с опережением графика, которую вы успеете опубликовать до конца года. «Но если у вас есть автор, карьеру которого вы строите, нужно время; если будете спешить, ничего не получится. Так что все знают, что есть разные ритмы. Это можно проделать не с любой книгой», — объяснила генеральный директор. Экстремальное книгоиздание особенно хорошо подходит для некоторых видов нехудожественной литературы: книг знаменитостей, остросовременных книг, «подарочных юмористических книг» и т. д. Оно подходит для книг знаменитостей, потому что у автора узнаваемое имя, что позволяет основным розничным продавцам продавать книгу без особых усилий. «Им не нужно ничего делать. Они выставляют книгу, они зарабатывают деньги. Так что для них это идеальная ситуация». Если это книга знаменитости, которая заинтересует рождественских покупателей и которая может быть поставлена основным розничным продавцам к декабрю, — еще лучше. Торговые представители должны выйти на розничных торговцев и объяснить, что это позднее добавление к Рождеству, которое не попало в каталог. «Но розничным продавцам все равно. Они рады услышать, что мы дадим им еще одну книгу, которую они могут хорошо продавать на Рождество». Это можно делать и с некоторыми злободневными книгами. «Когда случилось 11 сентября, у нас была книга об Аль-Каиде*, которую мы планировали издать весной. Мы ускорились, и она стала бестселлером». Таким образом, основной способ заполнения зазора заключается в приобретении нескольких крупных произведений нехудожественной литературы, которые уже написаны или которые можно быстро написать, и в их быстрой публикации.
Моя собеседница привела такой пример: несколько лет назад некоторые из их импринтов получили в марте от литературного агента предложение насчет автобиографии одной знаменитости. Книга состояла в основном из цветных изображений этой знаменитости с минимальным количеством иронических комментариев. «Мы подумали: эта книга мгновенно разойдется, поэтому мы сказали: "Мы опубликуем ее в сентябре". Шесть месяцев спустя вышло иллюстрированное издание. Мы протащили книгу вне графика. Мы добавили ее в сентябре и продали 200 000 экземпляров. Это принесло нам более 2 миллионов долларов к концу того года. И она продолжала продаваться. Теперь продается издание в мягкой обложке, потому что оказалось, что ее период полураспада был не шесть месяцев, как мы думали. Это прекрасный пример, потому что все знают эту знаменитость, книгу было легко добавить, можно было сказать: "Вот книга и вот почему ее нужно протащить вне графика". В этом был смысл, верно? Надо ковать железо, пока горячо».
Поэтому в том, что касается поиска книг, заполняющих зазор, внимание издателей и редакторов естественным образом фокусируется на больших книгах. Нет смысла пытаться закрыть зазор малыми и средними книгами, поскольку к этому этапу издательского цикла в большинстве портфелей книг такого рода будет уже более чем достаточно; добавлять новые некуда, и в любом слу чае они не будут приносить того дохода, который нужен, чтобы достичь цели по устранению зазора. «Середина и нижняя часть списка естественным образом заполняются в ходе редакционных собраний, — сказала далее генеральный директор. — Если у вас есть, скажем, пять или шесть редакторов и все они покупают пять маленьких книг, у вас внезапно появляется 25 книг, плюс у вас есть постоянные авторы, которые присылают свою следующую книгу. Так что часть списка естественным образом заполняется в процессе работы. Ты ищешь, чем заполнить ту часть, где большие книги». Некоторые большие книги уже находятся в работе — новые романы брендовых авторов, большие книги нехудожественной литературы, купленные некоторое время назад и в настоящее время готовящиеся к печати, и т. д.
Но эти книги уже учтены в бюджете, поэтому с их помощью заполнить зазор не получится (если только вы не сможете ускорить издание некоторых других книг такого рода и «протащить» их до конца года). Поэтому чаще всего приходится обращаться за уже готовыми (или близкими к готовности) новыми большими книгами к своему обычному источнику снабжения, то есть агентам, либо предлагать идеи для больших книг, которые можно быстро воплотить и быстро провести через системы экстремального книгоиздания. А поскольку все крупные корпоративные издательства находятся в одной лодке и работают примерно по одному графику, процесс устранения зазора неминуемо ведет к повышению ставок на уже и без того перегретом рынке больших книг.
Покупка новых больших книг, которые можно быстро опубликовать, — лучший, но не единственный способ заполнить зазор. Также можно попытаться выжать больше из книг, которые уже стоят в очереди, продвигая их более агрессивно и максимизируя их потенциал продаж. Если книга начинает хорошо продаваться, вы можете попытаться продвигать ее сильнее и вкладывать в нее больше ресурсов в надежде, что она будет расти и продаваться лучше первоначальных бюджетных ожиданий, — например, можно дать дополнительную рекламу, расширить географию авторского тура или сказать своим основным розничным продавцам: «Послушайте, Barnes & Noble получили 50-процентную долю рынка с этой книгой — вы упускаете прибыль», и т. д. «Нужно повторять рекламную кампанию, — объяснил один топ-менеджер. — Серьезно, очень мало книг идет вверх, фокус в том, чтобы заставить книги, которые идут вверх, продаваться лучше, чем они уже продаются».
Книги, заполняющие зазор, приносят лишь около 10–15 % ежегодного общего дохода издательской корпорации, но это ключевые 10–15 %: «Они ключевые, потому что вы не зарабатываете денег до самого конца», — сказала генеральный директор Olympic. После того как вы окупили накладные расходы, вам нужно получить дополнительный доход посредством этой системы, чтобы достичь постав ленных перед вами финансовых целей — в отношении как валового дохода, так и чистой прибыли. «Главное — чистая прибыль, нужно обеспечить чистую прибыль. Но это можно сделать, только увеличивая продажи. Если повезет, вы сможете заключить крупную сделку на вторичные права, но в современном мире это маловероятно. Так что продажи — единственный вариант». Если вы не можете добиться роста валового дохода, тогда вы либо не получите планируемую чистую прибыль, либо в ам придется изо всех сил сокращать расходы, чтобы попытаться спасти маржу, оказавшуюся под угрозой. Стремление устранить зазор воспринимается руководителями высшего и среднего звена как корпоративный императив, и в более ориентированных на результат корпорациях их бонусы привязаны к нему, «а бонусы составляют бóльшую часть наших зарплат».
Каковы же недостатки экстремального книгоиздания? Для генерального директора Olympic главная опасность состоит в том, что, если не проявлять осторожность, можно начать выпускать книги слишком быстро. «Опасно пытаться делать это слишком быстро. Это не в ваших интересах. В ваших интересах — составить график правильно. Именно в этом [Olympic] достиг совершенства — в составле нии графика». Есть ли другие опасности? Могут ли они терять деньги на этих книгах, учитывая дополнительные расходы, которые могут понадобиться для их приобретения и быстрого продвижения через системы? «Мы задумались, не теряем ли мы деньги из-за добавляемых книг, которые добавляли для достижения бюджетных целей и перерасходовали средства, поэтому несколько лет назад мы провели целое исследование. Одна из обнаруженных при этом удивительных вещей заключалась в том, что на своих добавлениях мы заработали больше, чем на обычных книгах». Как она это объяснила? «Мы решили, что причина в том, что мы ближе к рынку, поэтому мы действительно знаем, что делаем. Например, вы говорите: "Я собираюсь продать 20 000 экземпляров", — и продаете 20 000 экземпляров. В то время как если вы покупаете по предложению, книга появляется через три года. Публике уже все равно; книга не так хороша, как вы думали. В случае добавлений вы часто покупаете готовые рукописи — это совершенно другое дело. Есть что-то возбуждающее в том, что вы покупаете книгу и почти сразу ее публикуете».
Так что с этой стороны никаких тревог. Как насчет качества? Существует ли опасность того, что многие из книг, опубликованных в виде добавлений, могут быть довольно плохими книгами, за которые вы переплатили, а затем просто протаскиваете, чтобы соответствовать бюджетным требованиям, предъявляемым к организации материнской корпорацией? «Мне не нравится этот аргумент, — ответил а генеральный директор. — Я всегда относилась к тем, кто считает, что издательская деятельность — это бизнес; люди дают вам деньги, чтобы вы занимались этим, и они заслуживают того, чтобы деньги им возвращались. Так что идея, что корпоратизация книгоиздания делает его грязным, никогда мне не нравилась». Она признает, что практика экстремального книгоиздания обусловлена финансовыми требованиями, внешними для издательства и навязанными ему корпоративными владельцами, но она не согласна, что это само по себе ведет к ухудшению издательской деятельности: «Все зависит от того, какие решения вы принимаете». Вы можете переплатить за книгу, которую купили, чтобы заполнить зазор, и вы можете переплатить за книгу, которую планируете опубликовать через два или три года, — в обоих случаях есть риск потери кучи денег, независимо от того, экстремальное это издание или нет. Так что у генерального директора Olympic нет колебаний насчет экстремального книгоиздания как такового. «Моя единственная оговорка касается того, хороши или нет мои решения. Иногда я принимаю хорошие решения, иногда — плохие. Я полностью готова признать это».
В поисках неизвестного
Хотя Olympic достиг совершенства в искусстве экстремального книгоиздания и превратил нужду в добродетель, все крупные издательские корпорации испытывают такое же давление и действуют в целом таким же образом. У них у всех есть свой внутренний жаргон для описания зазора — появляющегося каждый год с такой же неумолимостью, с какой ночь сменяет день, — между продажами, которых они ожидают на основе своих предварительных прогнозов, и целевыми показателями дохода, которые устанавливаются для них корпоративными боссами. «В нашей компании их называют „неизвестными“, — объяснил Джим, издатель из другой корпорации, находящейся в том же городе. — Я работал во многих местах, и везде одно и то же. Каждому из нас спускают количество неизвестных, еще не купленных книг, которые нужно найти в следующем финансовом году, чтобы достичь своих показателей». Будучи менеджером среднего звена, который каждый год сталкивается с задачей найти определенное количество неизвестных, Джим придерживается менее оптимистичного взгляда на этот процесс, чем генеральный директор Olympic.
Джим руководит импринтом в одной из крупных издательских корпораций. Каждый год он проделывает одно и то же бюджетное упражнение, описанное генеральным директором Olympic, хотя в его случае оно имеет особенности, связанные со спецификой корпорации, в которой он работает. «Мы смотрим, что у нас в очереди. Совместно с директором по продажам подсчитываем, сколько можно изначально получи ть за каждую книгу. Мы складываем все это и говорим: "Окей, вот бюджет на следующий год". Они говорят, что этого недостаточно. Они дают нам более высокие цифры и, чтобы мы получили их, заявляют: "Теперь у вас есть неизвестные в количестве 500 000 экземпляров в твердом переплете по 25 долларов за экземпляр" или что-нибудь в этом роде. Теперь наша задача как издательства — заставить редакторов найти эти книги». С учетом важности неизвестных для достижения бюджетных целей задача их поиска приобретает огромное значение в работе менеджеров среднего звена в крупных корпорациях. «Каждый раз, когда я вижу своего босса, она говорит мне: "Ты уже нашел свои неизвестные?" или: "Где твои неизвестные?" Больше ее ничто не интересует».
Как и все руководители импринтов, Джим находится под огромным давлением в связи с поиском неизвестных. Он ищет сам, а также заставляет искать своих редакторов. Как они ищут? Куда они смотрят? «Ты звонишь агенту и говоришь буквально следующее: "Мне нужна книга на ближайшую осень". Собственно, всё. Мы также думаем об идеях и о людях, к которым можем пойти. И так далее». Конечно, поскольку агенты отлично знают, что происходит, и понимают, какое давление испытывают издательства, они знают, что находятся в сильной переговорной позиции, и могут поднимать ставки или позволять ставкам подниматься, побуждая издательства из разных компаний, находящиеся в похожей ситуации, конкурировать друг с другом. «На самом деле это соревнование чековых книжек, — сказал Джим. — Это определенно влияет на ставки и раздувает цены, потому что есть краткосрочная потребность».
Необходимость заполнять зазор также усугубляет существующие недостатки в цепочке поставок, «потому что нужно отгрузить много книг, чтобы получить краткосрочную прибыль. Учитывается то, что ты отгрузил в течение финансового года, а не то, что ты продал».
Главное для достижения нужных бюджетных показателей — отгрузить как можно больше и зарегистрировать продажи до конца финансового года, даже если значительная часть книг в конечном счете вернется. Джим объясняет: «В этом бизнесе вся бухгалтерия вращается вокруг резервных запасов: все зарезервировано на определенном уровне. В следующем году это будет все, что мы отгрузим в объеме менее 40 процентов. В последующие годы ты разбираешься с возвратами — либо положительными, когда у тебя есть книга, у которой продалось 90 процентов тиража, поэтому ты добираешь из резерва, либо отрицательными, когда у тебя есть книги, которые ты отгрузил, но 60 процентов тиража возвратились, так что в какой-то момент тебе приходится признать эти дополнительные 20 процентов». Так как компенсация возвратов переносится в будущее, необходимость заполнения зазора обычно побуждает отгружать как можно больше книг, чтобы максимизировать краткосрочный доход и краткосрочную прибыль.
Отчаянный энтузиазм
Генеральный директор Galaxy, корпорации Джима, обеспокоен давлением, оказываемым на его издателей в связи с необходимостью заполнения зазора («огромное давление, да»), но он также обеспокоен давлением, оказываемым на топ-менеджеров, которых заставляют «делать так, чтобы эти люди [то есть издатели и редакторы] не впадали в отчаяние». Если поиск неизвестных начинается примерно в сентябре, то к марту он подходит к концу, поскольку с марта становится все труднее купить книгу и успеть опубликовать ее до конца года, как бы хороши ни были ваши системы. «В течение года, когда они хотели купить эту книгу просто как еще одну книгу для своего портфеля, она стоила столько-то. Теперь, по мере приближения марта, они начинают присматриваться к книге, которую они не купили бы год назад за эту цену. Они могут купить ее сейчас, думая: "Что еще у меня будет? Я останусь с пустыми руками? Или у меня будет эта книга?" Появляется какой-то отчаянный энтузиазм. Они настолько отчаиваются, что начинают делать плохие приобретения. И когда мы смотрим на книги, которые были куплены в конце цикла, — они почти никогда не приносят прибыли, почти никогда».
Когда вы заплатили за книги, заполняющие зазор, больше, чем следует, возникает соблазн отгрузить больше, чем нужно, в надежде вернуть вложенные деньги. «Люди, как правило, отгружают больше экземпляров, чем следует, — пояснил генеральный директор Galaxy. — Знаете, есть фраза "Сложи их в большую стопку, и тогда они будут разлетаться". Если книгу не выложить в магазине в достаточном количестве, люди ее не заметят. А заметив, они подумают: "Хм, ее так много, потому что это популярная книга". Но иногда это не срабатывает». Конечно, это искушение касается не только книг, заполняющих зазор, — оно касается всех направлений массового книгоиздания по причинам, которые мы рассмотрим более подробно ниже. Но соблазн особенно велик для тех, кто должен заполнить зазор, потому что основной причиной публикации этих книг является заполнение бюджетного зазора, так что все сотрудники организации, от редакторов и издателей до менеджеров по продажам и маркетингу, сосредоточены только на том, что максимизировать доход, который они могут получить от них (понимая при этом, что вероятный большой объем возвратов будет проблемой только в следующем финансовом году).
Генеральный директор Galaxy часто спорит со своей материнской корпорацией по поводу бюджета и заполнения зазора. Материнская корпорация — публичная компания, и генеральный директор Galaxy пришел к выводу, что «издательство массовой литературы не подходит для публичной компании». Он поясняет:
Если вы занимаетесь изданием массовой литературы, конечно, следует ожидать роста, но рост будет не пок вартальным — вроде того, которого ожидает Уолл-стрит или лондонский Сити. Он будет таким [рисует в воздухе указательным пальцем волнообразную линию], и если вы попытаетесь сделать его таким [рисует в воздухе прямую восходящую линию], вы в конечном счете снизите прибыльность, потому что вы ни за что не выпустите в следующем году «Код да Винчи». Это как «Звездные войны»: когда выходят «Звездные войны», они приносят 500 миллионов долларов, а когда нет — не приносят. Это хорошая аналогия, потому что для картины стоимостью 500 миллионов долларов нужно снять 100 фильмов или 50 фильмов со всеми сопутствующими расходами. То же самое с книгами. Чтобы книга принесла 20, или 30, или 50 миллионов долларов, когда в среднем книга приносит менее миллиона, нужно сделать 50 иллюстраций и 50 книжных макетов, а также отгрузить их и напечатать, и люди должны продать их 50 раз и держать в магазинах, и все равно не факт, что все получится. Так что я обычно спорю с нашим руководством по этому поводу, потому что они должны смотреть на вещи с точки зрения акционерной стоимости, а я считаю, что мы могли бы повысить ее, снизив требования к продажам, а не пытаясь компенсировать книги, отклоняющиеся от нормы. Если совет директоров видит линию, идущую вниз, даже если это волнообразная убывающая линия, они должны избавиться от такого руководства, но если они видят, что линия идет вот так [рисует в воздухе волнообразную линию слева вправо], то не должны. Так что [материнская корпорация] сейчас приходит к тому, что доходы становятся для них не так важны, как маржа. Я могу продолжать увеличивать нашу маржу и нашу прибыль, но я не могу одновременно увеличивать валовый доход.
Несмотря на просьбы, обращаемые к корпоративным боссам, генеральный директор Galaxy должен каждый год заполнять зазор — в данной корпорации это называется «задачей». Каждый год он встречается с топ-менеджером, которому подчиняются руководители импринтов, они смотрят на показатели прошлого года и ставят задачу на следующий. «Так что каждый импринт получает задачу, и они всегда стараются достичь этих цифр. Они либо покупают, либо придумывают, как еще использовать книги, которые публиковали в предыдущие годы, чтобы получить дополнительные продажи. На микроуровне у них та же проблема, что и у меня: если у них была большая книга в прошлом году, а сейчас нет, они должны найти что-то максимально близкое. А потом мы отслеживаем прогресс. Каждый месяц, когда приходят финансовые отчеты, мы садимся и смотрим, как справляемся с задачей». Но как генеральный директор издательской компании, принадлежащей публичной корпорации, он сталкивается еще с одним ограничением — оборотным капиталом. Их финансовая результативность оценивается не только с точки зрения дохода и прибыли, но и с точки зрения оборотного капитала, а «гигантскую долю моего оборотного капитала составляют авансы. С этой точки зрения чем меньше я трачу на запасы [что в данном контексте означает покупку новых книг], тем лучше. С другой стороны, если у тебя нет книг, это заставляет тебя нервничать, и ты думаешь: "Где мне их достать?"» Иными словами, контроль за расходованием оборотного капитала означает, что для выплаты крупных авансов за книги, которые выйдут через два-три года, доступно меньше денег, а это означает, что в очереди будет меньше больших книг, на которые можно рассчитывать в плане выполнения бюджетных показателей в следующем году. Поэтому издатели и редакторы все чаще вынуждены покупать большие книги, способные заполнить зазор, на более поздних этапах бюджетного цикла, что повышает уровень тревоги среди руководителей высшего и среднего звена по мере приближения к окончанию цикла и увеличивает вероятность отчаянного энтузиазма.
1 «Помните о зазоре!» (англ. Mind the Gap) — ставшая нарицательной фраза, которая используется в лондонском метро для привлечения внимания пассажиров к зазору между поездом и платформой, в который пассажиры могут попасть при входе в вагон и выходе из него. — Примеч. пер.
*признана террористической организацией и запрещена в РФ.