Эта публикация продолжает цикл статей, посвященных поддержке инновационного предпринимательства. Начал этот цикл доклад руководителя исследовательской группы Всемирного банка Жана-Луи Расина, сделанный на семинаре Российской венчурной компании, посвященного сетям инновационного развития. Участник исследования Алистер Бретт рассказал о том, что нужно стартапам от сетей программ поддержки, каким должен быть дизайн подобных программ.
Я построю доклад не с позиции руководства программы по поддержке инновационного предпринимательства, а с позиции ее клиента – стартапа. Я расскажу о том, какую пользу компания может принести стартапам. Один из стартапов, с которым я общался, рассказал мне: как здорово, что мы можем с кем-то неформально, доверительно обсудить проблемы собственного бизнеса.
Потребность в таком несложном наставничестве есть у многих компаний. С другой стороны, есть компании, которые получают средства инвесторов, выходя на новые рынки. Во всей этой работе большую пользу им приносят те же самые наставники. Очевидно, что и наставники, и те преимущества, которые они предоставляют компаниям, могут очень сильно различаться. Есть компании, практически не нуждающиеся во внешней помощи. А есть те, кто без внешней системы жизнеобеспечения в лице ментора далеко не уплывут.
Если вы хотите привлечь хороших наставников, полезно помнить о следующих аспектах. Во-первых, важна репутация института. Важен город, где он находится. В некоторых городах есть экономический рост, есть хороший рынок труда, хорошие университеты, развитый рынок капитала, а в других этого нет. Полезно помнить про специализацию отдельных институтов, отдельных городов. В одних городах есть, скажем, IT- и фармацевтичские кластеры, а в других нет. Но деньги – это не все. Для успеха города необходим еще трудноуловимый дух – например, большое количество кофеен, ведь именно в них заключаются самые важные сделки.
Итак, мы все стремимся к тому чтобы успешных компаний было больше. Именно такая задача ставится перед теми просеивающими механизмами, которые мы разрабатываем для программ поддержки инновационного предпринимательства. Очень важно уже на первом этапе строить отношения со стартапами как можно более жестко, чтобы быстрее избавиться от плевел. Важен жесткий подход, как в школе : не сделал домашнюю работу – отстанешь от класса.
Есть достаточно большое количество хороших систем отсева идей. Некоторые из них используются крупными компаниями при разработке новых продуктов. Есть, например, гейтовая модель (gate – вход, ворота, шлагбаум). Вы подходите к очередному гейту, где вам задают жесткие вопросы, к которым надо быть готовым. Хороша ли концепция, прошла ли она валидацию, есть ли готовый рынок. Если вы удовлетворили гейткипера, вас пропускают на следующий этап, где вы получаете еще какой-то небольшой бюджет и дополнительно прорабатываете свою идею. Многие программы используют похожую воронку.
Теперь немного о деньгах и финансировании подобных программ. Очень многое здесь зависит от выбранной модели. Мы в своем исследовании приводим диапазон возможных затрат. Очевидно, что выбор конкретной величины инвестиций зависит от того, на каком этапе вы входите в компанию, от того, в какой форме требуется поддержка и тд. На раннем этапе требуется зачастую достаточно простой консалтинг.
Лучше перегружать стартап информацией и советами, знаниями и навыками, чем, наоборот, недодавать их. Действительно, предприниматели достаточно часто жаловались нам: в рамках той или иной программы они не получали достаточной квалифицированной поддержки и рассчитывали на что-то технически более сложное и достойное чем то, что они реально получали.
Есть несколько программ, в которых используются модели членских взносов. Скажем в программе Octantis (Чили) они существуют. Заплатив членский взнос, компания получает ускоренный доступ к госфинансированию. В целом практика членских взносов нам кажется неэффективной, и в России, как я понимаю, она не применяется. В других странах с ней редко экспериментируют.
Дальше нужно ответь для себя на вопрос, какие вы ставите перед собой задачи. Должен ли ментор должен помочь в привлечении денег или в решении технических задач. Зачастую эти цели легко могут противоречить друг другу. Финансовая устойчивость достаточно трудно достижима, если ставить задачу коммерциализации результатов. На начальном этапе риски чрезвычайно велики. Поэтому программам поддержки инновационного предпринимательства сложно рассчитывать на достаточно хороший возврат капитала. Финансовая самодостаточность программы не имеет большого значения. Если вы не просто венчурная компания, а институт развития, то доходность – не самый важный показатель. Но есть отрасли, которые требуют огромных вливаний, и в которых молодым компаниям очень тяжело выживать. Они просто не имеют того финансового плеча, той финансовой массы, которая необходима для успешного развития.
Коллега уже упоминал компанию из Сент-Луиса. Этот город всегда был промышленным центром, сейчас он идет на спад. Многие стартапы в Сент-Луисе связаны с софтом, с приложениями веб 2.0, но мы хорошо понимаем, что город не способен выжить на одном только софте. Поэтому программы ускоренного развития инноваций должны способствовать ускоренному развитию других проектов. Зачастую штат программы может быть небольшим, хотя многое будет зависеть от ее масштабов и сложности отрасли. Минимальные цифры соответствуют мичиганской программе, а более высокие – программе MaRS. Что касается второго показателя, наименьшие цифры соответствуют Octantis, а наибольшие – программе в IMP³rove.
Важны, однако, не конкретные цифры, а скорее, диапазон, который они задают. Есть много разных программ, они отражают особенности среды, в которой работают, отражают репутацию организаций и институтов. И во многом зависят от тех отраслей, которые призваны поддерживать. На примере программ TechStars и Smart понятно, что очень важно, есть ли у программы хороший лидер, человек, изо всех сил поддерживающий ее работу, уделяющий этому массу внимания. Это может сослужить программе очень хорошую службу. С другой стороны, излишняя зависимость программы от конкретного человека опасна в случае его ухода. В связи с этим надо упомянуть британский Carbon Trust.
Чуть позже я вернусь к истории Carbon Trust, чтобы проиллюстрировать конкретные проблемы. Бывают случаи, когда полезно экспериментировать. Но экспериментировать лучше в небольших масштабах, с небольшими программами менторства. Начиная с малого, вы получаете возможность быстро проверить правильность собственной методологии, внести необходимые коррективы и не потратить слишком много денег. Слишком большой замах потопил большое количество маленьких компаний.
Менторы, представляющие частный сектор, привлекательны, поскольку обладают огромным опытом работы в нем. Мы знаем очень небольшое количество случаев, когда университетский профессор справлялся с управлением компанией. Кесарю – кесарево. Для руководства компанией нужен предприниматель. Помните, что выпускники университетов, ставшие успешными предпринимателями, могут быть очень хорошими наставниками. Тем более что в большом количестве стран есть достаточно мощные когорты выпускников, которые хотят отблагодарить альма-матер. Эта модель во многих странах работает достаточно эффективно: многие успешные бизнесмены рады возможности сказать университету «спасибо», причем не деньгами, а собственным опытом. Такие программы поддаются легкому масштабированию. Хотя есть некоторое количество программ, изначально заточенных под конкретные институты. Они масштабируются с трудом.
Рассмотрим экстремальный случай. Район, характеризующийся бурной предпринимательской культурой, высоким уровнем взаимного доверия и доступностью важнейших ресурсов. Мы уже говорили о необходимости выбрать правильный город. В таких условиях многие компании добиваются успеха. С другой стороны, однозначной формулы успеха пока никто не разработал. И гораздо важнее не найти благоприятную среду, а суметь к адаптироваться к существующей среде.
Старайтесь привлекать хороших менторов. Если вы начнете работу с менторами с лучших умов, вам будет проще потом найти других менторов. Им будет приятна компания. Это особенно важно для России. Россияне почему-то не любят рассказывать о собственных успехах. И у кого-то может сложиться неверное впечатление, что успехов в России нету. В плане привлечения инвестиций, особенно иностранных, выхода на иностранные рынки, получения помощи в выходе на эти рынки. Чрезвычайно важно уметь выставлять товар лицом.
Инвесторы не дадут соврать! Но каждый раз, когда вы общаетесь с инвесторами, они хотят услышать от вас историю успеха. Поэтому я вас настоятельно прошу: коллекционируйте такие истории и по собственному бизнесу, и по собственной сети стимулирования инноваций.
Важно тренироваться «на кошечках». Я уже говорил, что начинать надо с малого. Мы спрашивали предпринимателей, понравились ли им программы менторства, и если нет, то чем именно. Очень часто мы слышали такую позицию: у предпринитмателей должна быть возможность выбрать себе подходящего ментора. Нельзя его назначать административно. Ведь мы выстраиваем отношения между людьми, не между команиями. Для успешной работы с компанией нужно выстроить личные отношения. Программы, которые ставят своей целью свести вместе компании, добиваются гораздо более скромных успехов по сравнению с теми, которые ставят своей задачей выстраивание отношений между людьми. Памятуя опыт программы MIT, мы должны признать важность больших социальных сетей, стоящих за вашими менторами.
Если вы в работе своей сети вы привлекаете людей, имеющих огромный опыт и толстую записную книжку, вы избегаете массы дополнительных проблем. Часто задается вопрос, нужно ли ментору подписывать со стартапом соглашения о конфиденциальности, о неразглашении информации. Хотя подобные соглашения совершенно законны, с правоприменением возникают обычно серьезные трудности, так что технической пользы от них очень мало. Очень важно помнить, что когда вы поднимаете этот вопрос, вы можете сильно обидеть ментора, а толку будет мало. И сотрудник какой-нибудь венчурной компании может вам сказать: «Мы каждый день отсматриваем сотни предложений, и не можем помнить, какая компания какую идею предлагает. Нам очень трудно обеспечить полное выполнение подобных соглашений».
Практика, когда менторы входят в капитал стартапа, кажется мне неправильной. Но в некоторых программах это разрешается и, как правило, приводит к конфликту интересов. Выводы делайте самостоятельно.
Итак, очень важно выстраивать максимально широко развернутые сети личных связей и отношений. Если вы привлекаете экспертов по каким-то технологическим вопросам, с которыми не знаком ментор, возможно параллельное использование нескольких разных моделей. Это ментор, работающий за идею, и технический эксперт, работающий на контрактной основе.
