Внезапно взлетевший в нынешнем сезоне имиджевый и слушательский рейтинг Московской филармонии, вступившей наконец на путь актуальных структурных реформ, стал результатом освоения абсолютно новой для нее коммерческой модели концертной жизни и свежего, не кастового подхода к аудитории. Все последнее десятилетие, оставаясь как бы глухой к шуму народившегося в России арт-бизнеса и концертного рынка, тут же схваченного без всякой конкуренции представителями «масс» и «шоу», филармония угасала под жидкие аплодисменты своей верной, но оголившейся на три четверти зала аудитории.
Ни слушатели, ни исполнители в академические концертные залы не ломились. И только два года назад, с приходом нового директора Алексея Шалашова и худрука Александра Чайковского филармонический «бронепоезд» стал сворачивать с колеи старой, «монопольной» идеологии советского фасона, которая годами очерчивала круг исполнительских имен, репертуарный диапазон и финансовую политику концертной жизни. Тут-то и оказалось, что даже на бюджетной базе можно создать экономически мобильную структуру, которая позволит «без надрыва» представлять слушателям и титульные имена мировых афиш, и «некоммерческую» генерацию молодых музыкантов, и полновесные фестивальные проекты, и "ноу-хау" типа небедного оперного цикла совместно с Мариинским театром и Валерием Гергиевым.
О новой стратегии Московской филармонии и о ее структурных изменениях Ирина Муравьева беседует с генеральным директором Алексеем Шалашовым:
- Ваше убеждение, что для успеха концертного дела необходимо уметь связать экономику и искусство. Как именно влияют сегодня на филармоническую практику законы рынка?
- Если говорить о рыночных отношениях в области концертной жизни, то уже в начале ХХ века искусство в России было товаром. Были импресарио, которые прекрасно ориентировались в том, кого, что и по какой цене можно продавать. Достаточно вспомнить Дягилева. Уже в те времена менеджеры умели рекламировали исполнителей, в том числе, и, вовлекая их в скандалы, чтобы пресса держала их в поле зрения. Но в советские времена мы попали в ситуацию, когда искусство стало частью идеологической системы, и вся концертная деятельность попала под контроль Отдела культуры ЦК, Министерства культуры, Госконцерта, Союзконцерта, филармонии.
Артистам предоставлялись залы, цены на билеты были утверждены, ставки и нагрузки исполнителей регулировались. По сути, филармония выступала в роли монополиста, поскольку исполнители имели право выступать только от ее лица. Поэтому никакого концертного бизнеса в стране не существовало, и существовать не могло.
Тем не менее, тогда был «золотой век» российской исполнительской школы. Чем можно объяснить советский расцвет концертной жизни, если не было никаких экономических стимулов?
Уникальная ситуация, аналогов которой не могло возникнуть ни в одной стране мира, потому что у нас была создана гениальная система бесплатного образования: сеть музыкальных школ, училищ, консерваторий. Людям искусства не было необходимости думать о конкуренции, о бизнесе, о том, что надо себя продвигать, так что они могли спокойно заниматься искусством. Стимулы были разные: от возможности оказаться в советской касте под названием «выездной», до почти несбыточной мечты попасть на международный конкурс, в мировые галы. Но главное - по настоящему реализовать себя в исполнительском искусстве. В Московской консерватории студенты занимались по 24 часа в сутки, но конкуренция была тогда совсем не экономического характера.
А как строилась система оплаты исполнителей, не по уравнительному же принципу? Рихтер, скажем, играл по особой ставке?
Система не была уравнительной. Минимальная ставка была 5. 50 руб. за выступление, потом 6 руб., 7 руб. и т. д. Потом появлялись надбавки за мастерство, за звание. У мастеров доходило до 27 рублей. Конечно, у Рихтера была особая ставка, особое положение. По настоящему выдающимся артистам не на что было жаловаться. Безусловно, они жили не так, как западные звезды, но несопоставимо лучше, чем другие в нашей стране. Леонид Коган, например, мог свободно путешествовать на машине по Европе, встречаться, с кем хотел, подолгу жить там. Так же и Ойстрах, Рихтер, Гилельс. А главное, что Московская филармония получала всех этих гениев без всякой конкуренции, попасть в ее штат считалось счастьем. Сегодня филармония пересматривает свои отношения с солистами, потому что система штатных солистов полностью себя изжила. Артистическая профессия – по сути, профессия гастролера: ни один исполнитель не может давать в одном городе больше 4-5 концертов в сезон – он просто не соберет зал. Следовательно, нужно гастролировать. Штатный же сотрудник должен регулярно получать зарплату. Но мы не можем ставить человеку табель посещаемости, если его даже в стране нет. Кроме того, по пенсионной реформе сейчас невыгодно получать маленькую штатную зарплату, лучше чаще выступать в концертах и получать гонорары.
Какие еще изменения происходят в филармонии, которая продолжает оставаться бюджетной организацией и одновременно позиционирует себя как полноправный участник концертного рынка?
Естественно, филармония попала в новую ситуацию, когда надо бороться и за слушателей, и за артистов. Вместо монополии Госконцерта, контролировавшего когда-то всю концертную деятельность в стране, образовалось множество агентств, напрямую работающих с музыкантами. Филармония же слишком долго не реагировала на эти изменения, не развивала внутри себя новых механизмов. Как существовало когда-то творческое планирование, отдельное от экономики, так до последнего времени и оставалось. Замечательные профессионалы, зарекомендовавшие себя в советской практике, продолжали звонить Третьякову, Башмету, но не договаривались о деньгах, не знали, сколько стоит зал, реклама. Взамен этого музыканты сами стали заниматься на филармонических концертах продюссированием: кто-то доклеит афишек, кто-то допродаст билетиков, кто-то распространит абонементы. В результате исполнители стали уходить: Башмет ушел из филармонии, Спиваков, крупные оркестры – БСО, например. Консерватория тоже с середины 90-х годов повела самостоятельную политику, предложив филармонии платить аренду за свои залы. Причем, с каждым сезоном размер арендной платы увеличивается: начинали от 30000 рублей за концерт, а в следующем сезоне будет уже 150000. Естественно, это сказалось на стоимости билетов.
Как сегодня удается вернуть слушателей в филармонические залы?
Мы учитываем, что в Москве появилось множество частных антреприз и форм досуга: по некоторым оценкам цифра их достигает 150 000 представлений в год. Конкуренция в культурной сфере увеличилась многократно. И традиционная филармоническая аудитория за счет этого естественно сокращается. Но филармонические организации во всем мире – и в Вене, и в Берлине, работают по принципу абонементов, через которые продаются до 80% основных концертов. Поэтому не возникает острой необходимости в рекламе. Важнее, чтобы под маркой филармонии выступали исполнители, имеющие бренд. Именно в этом и кроется причина отставания филармонии с точки зрения музыкального бизнеса.
Какие принципы стали базовыми в нынешней перестройке филармонии?
Когда мы начали реформы, для нас главным было соединение экономической и творческой составляющей. Во-первых, мы изменили систему продажи билетов: у нас появились зоны расценок. Предположим, прежде с 1 по 15 ряд действовала одна цена. Теперь только в первом ряду билет проходит шесть изменений цен: три в одну сторону и три - в другую. С экономической точки зрения очевидно, чтобы выиграть по выручке, середину надо продать дороже, а края – дешевле. Достижением в прошлом сезоне было то, что мы продали огромное количество билетов - 430000. На сегодня 70% доходов филармонии составляет выручка от продажи билетов. Во-вторых, мы строим концертную жизнь не как конвейер, а по индивидуальному проектному принципу. У нас есть директора программ, которые рассчитывают все: какая должна быть программа, какая ожидаемая и конечная аудитория, как эту аудиторию привлечь, сколько стоит артист, реклама, какая будет выручка и какая должна быть информационная поддержка этого концерта. И еще одно обстоятельство: раньше все планировалось в расчете на гарантированный бюджет. Сейчас мы имеем и спонсорские вложения, и доходы от продажи билетов.
На какую аудиторию вы ориентируетесь в ценовой политике?
Мы строим ценовую политику в расчете на весь социальный срез общества: и на малоимущих, и на богатых. В этом сезоне самый недорогой билет по абонементу стоил 50 рублей. Это очень дешево, учитывая какого класса исполнители выступают в концертах. У нас нет, как на Западе, стоячих мест за два доллара, зато мы продаем за полтора-два доллара места в первый и второй амфитеатр Большого зала консерватории, где сама лучшая акустика. Но если мы откажемся от дорогих билетов, то не сможем конкурировать на рынке за лучших артистов и станем задворками мировой концертной жизни. Возможно, из любви к России к нам еще будут приезжать Третьяков, Башмет, Крайнев, Вирсаладзе, но современных звезд мы не услышим, потому что им нечем будет платить. К сожалению, российские спонсоры имеют пока отношение к именам, которые, если выразиться корректно, с большим опозданием докатились до нашего сознания. Мы же ставим целью привозить артистов, которые сегодня, а не позавчера находятся в первых строчках мирового исполнительского рейтинга.
Вся концертная жизнь не может строиться в расчете на звезд. Как вы поступаете с убыточными проектами?
Мы стараемся действовать таким образом, чтобы все убыточное было осознанно убыточным. Например, исполнение современной музыки не может быть прибыльным априори. Потому что, во-первых, никогда не соберется полный зал, а во-вторых, приходится продавать билеты по более низкой цене. Но это осознанно дотируемые проекты. Их достаточно много: программа продвижения молодых исполнителей, просветительские программы. На такие не окупаемые, но социально значимые проекты тратятся обычно средства из бюджета.
Филармония сегодня не рассматривает идею создания Попечительского совета по аналогии с крупнейшими оперными театрами - Большим, Мариинкой, которые получают «готовые» деньги на дорогостоящие проекты?
Безусловно, рассматривает. Но бренд филармонии несопоставим с Большим театром, тем более что престиж ее в последние годы сильно упал. Достаточно сказать, что в списке учреждений культуры, рекомендованных консалтинговыми компаниями для вложения средств, Московской филармонии вообще нет. Поэтому нашей первой задачей было поднять рейтинг филармонии в сфере общественных связей. Сегодня действительно нет ни одной концертной организации, сопоставимой с нами: мы представляем 70% отечественного концертного рынка. Казалось бы, куда еще вкладывать? Сейчас мы создали отдел по привлечению внебюджетных средств и планируем создать общественный совет. Будем надеяться, что постоянное присутствие ярких проектов и, самое главное, привлечение к ним внимания, восстановят справедливость, и нас будут воспринимать как основного партнера в спонсировании музыкальных проектов.
