Идея управления знаниями исходит из предпосылки, что существует большое количество неочевидной, но доступной информации, которая может помочь в работе, значительно повысив её эффективность. Иными словами, существует большой ресурс знаний, которым можно (а иногда и необходимо) воспользоваться – например, в интересах развития корпорации. В обычной ситуации эти знания разрозненны и неупорядочены. В использовании велика роль случайности и везения — кто-то кого-то удачно спросил, попался под руку нужный документ и т.п. Говоря практически, речь идет о том, чтобы создать схему навигации по наличным источникам знаний, с помощью которой все участники коллективного процесса могли бы быстро и без больших усилий находить необходимую информационную поддержку.
При этом возникает множество проблем. Во-первых, не существует консенсуса по поводу того, что именно имеется в виду под «знанием» в этом контексте — в каждом конкретном случае могут пониматься разные вещи. Во-вторых, как следствие, возникает проблема с определением того, какие знания нужны, а какие не нужны. В-третьих, когда заходит речь о прикладных знаниях как о предмете товарооборота, возникает проблема формализации и измерения этих нематериальных и первоначально несистематизированных объектов. Далее следуют многочисленные вопросы технического воплощения, благодаря которому эти знания выявятся и станут применимы на практике. Варианты ответов на эти вопросы зависят от того, каким образом в каждом конкретном случае решаются более общие проблемы. Так или иначе, эта первоначально весьма хаотическая область общими усилиями упорядочивается.
«Существует три сегмента управления знаниями, - объяснял Вячеслав Першуков, заместитель генерального директора — глава Дирекции по научно-техническому комплексу “Росатома”. - Первое: надо всё оцифровать, идентифицировать, повесить номерочек и структурировать. Это управление контентом. Второе: это же люди. С людьми надо общаться — как иначе эти знания возникают? Люди должны добровольно их выразить, описать, сформулировать или сообща подтвердить, продиагностировать. Это общение, коммуникация. Это управление непосредственно сообществом. А третье — это юридические вопросы: надо же продать то, что оцифровали, нагенерировали и зафиксировали». В последнем случае большую роль играют программы стандартизации, цель которых состоит в том, чтобы создать инструмент для фиксации и измерения единиц, составленных из «знаний».
Оцифровкой, например, сейчас активно занимается Управление интеграции инженерных систем при Департаменте энергетики США. Потребность в такой работе мотивируется тем, что инфраструктура в энергетике сейчас разрушается, потому что из-за радикальной смены носителей большие пласты зафиксированного — например, на бумаге — опыта становятся недоступными для молодых специалистов, которым нужно быстро находить необходимые данные среди большого количества имеющихся. Даже при наличии внушительного архива, где хранятся отчеты и исследования многолетней давности, оперировать таким количеством бумажных материалов очень трудно. Кроме того, какая-то часть этой информации, конечно, устарела, а что-то, наоборот, может быть жизненно важно. Поэтому материалы сейчас разбирают, фильтруют и всё ценное оцифровывают, а затем вносят в электронную базу, упрощая тем самым поиск. Другой вопрос — кому эта база будет доступна. Одно дело открыть студентам и специалистам, другое дело — всему миру. Эта тема пока еще обсуждается. Однако инструмент для обмена данными и их поиска уже фактически готов.
Откуда берутся знания
Теперь перейдем к обмену знаниями между людьми. Существует множество различных подходов к вопросу о том, какие знания нужны, из каких голов и каким образом их извлекать.
Есть некоторое множество людей, располагающих релевантным опытом. Далее начинаются вариации.
Один из вариантов представляет собой, например, проект «Сбербанк-краудсорсинг». Как гласит название, в этом случае акцент был сделан на экстенсивном сборе опыта с широким охватом аудитории. Цель проекта — черпать идеи как изнутри (это собственно штат сотрудников банка, насчитывающий в общей сложности 240 000 человек), так и извне — от клиентов, которых набирается порядка 70 млн.
Немаловажной частью внешней стороны проекта стала разработка удобной платформы, для мозгового штурма и высказывания мнений. Сразу следует сказать об ограничениях. К высказыванию соображений приглашаются все, у кого есть доступ в Интернет, но приглашение представляет собой анонс предстоящего конкурса идей, для участия в котором нужно зарегистрироваться. После того, как период регистрации завершен, в обсуждении принимают участие только те, кто зарегистрировались. Далее их идеи оценивают эксперты и решают, какие из них имеет смысл взять на вооружение. Осенью завершился конкурс «Очередей.Нет!», оказавшийся, по словам представителей Сбербанка, очень плодотворным.
Здесь следует оговорить, что краудсорсинговый подход к сбору знаний при всей своей привлекательности не может быть универсальным. Для банка, которому важно знать мнение клиентов, чтобы оптимизировать обслуживание в отделениях, это может быть очень эффективным методом, потому что для усовершенствований тут важны не только (и в ряде случаев - не столько) экспертиза, сколько личный опыт людей, пользующихся банковскими услугами. Но в области энергетики, например, никакого краудсорсинга быть не может: здесь решения принимать только эксперты, причем тщательно отобранные, так как речь идет об обеспечении безопасности.
Web 2.0
Большим потенциалом в плане обмена опытом обладают технологии Web 2.0. Йоханнес Мюллер (Johannes Müller), старшей менеджер по управлению знаниями в Siemens Switzerland, успешно ввёл такую модель в корпоративных масштабах. Здесь полем для сбора знаний стал кадровый состав корпорации, а его техническим инструментом — социальная сеть References+, находящаяся в корпоративном интранете. Главное достоинство такого формата, помимо технической привычности для пользователей, в том, что он допускает и поощряет неформальное взаимодействие, которое считается питательной средой для кристаллизации знаний. Помимо этого, система позволяет её участникам быстро узнавать актуальные для них новости по проектам или рынку, а также находить среди своих многочисленных сотрудников (в настоящее время в сети зарегистрировано 9200 пользователей из 75 стран, где находятся компании Сименса) экспертов по тем или иным вопросам, с которыми можно тут же связаться (если человек в сети, это отображается) и проконсультироваться, дабы не тратить время на самостоятельный поиск ответов и не совершать ошибок по неопытности.
Пользователи сети могут «френдить» заинтересовавшие их аккаунты и дальше отслеживать онлайн-деятельность, а также вступать в переписку с коллегами через встроенный чат, комментарии к записям или личные сообщения. Кроме того, в системе есть форумы, на которых можно обсуждать вопросы сообща, и микроблоги — уже совсем неформальный жанр, где сотрудники могут по настроению делиться своими бытовыми впечатлениями или высказывать свои инновационные соображения.
Общение в этой международной сети происходит преимущественно по-английски. Технические возможности системы позволяют обмениваться электронными данными самых разных форматов. Здесь можно вспомнить о проекте «Виртуальное Сколково», который предполагает сходную организацию среды для генерирования идей и обмена опытом.
Скрытые знания
Основное предназначение систем управления знаниями состоит в том, чтобы знания, которые локализованы непредсказуемым образом и, как следствие, труднодоступны, стали достоянием коллектива. Иначе говоря, в исходном состояния знания невидимы, то есть скрыты. Если человек что-то знает, это его внутреннее достояние. Во-первых, он может не знать, что это его опыт кому-нибудь нужен. Во-вторых, у него может не быть каналов, по которым это знание можно было бы передать. В-третьих, чтобы поделиться своими соображениями, многим нужна мотивация. В каждом конкретном случае системы управления знаниями разрабатывают свой подход, заточенный под потребности и особенности того или иного контекста.
Скажем, в случае с корпоративным интранетом Сименса одним из важнейших стимулов к обмену знаниями считается интерес и радость человеческого общения. С другой стороны, Сбербанк предлагает материальную мотивацию. Сотрудникам дают денежную премию, если их предложения по оптимизации работы банка будут использованы — как по всей стране, так и на региональном уровне. В краудсорсинговой части проекта работает система бонусных баллов (1 балл = 1 рубль, максимальная призовая сумма — 30 000 баллов), которые пользователи получают за перспективные идеи, а в дальнейшем могут потратить их магазинах-партнерах программы. Помимо материальных стимулов, сулят благодарственные встречи с банковским руководством, приглашения на семинары и конференции и бесплатный допуск к сбербанковским образовательным программам.
Проблемы с извлечением неявных знаний существует и на экспертном уровне. «Если просто так подойти к эксперту и спросить: "Ну, что ты знаешь?" - он вам ничего не скажет, - сказал «Полит.ру» эксперт по управлению ядерными знаниями МАГАТЭ Янко Янев. - Лучше всего найти другого эксперта, который может задать подходящие вопросы. Скрытые знания обычно вылавливают внутри хорошей команды, в которой эксперты ведут между собой разговор».
Янев считает, что если в бизнесе системы управления знаниями они просто полезны, то в области энергетики они жизненно необходимы в интересах безопасности. «Когда мы начинали ими заниматься десять-двенадцать лет тому назад, многие говорили, что это что-то такое надуманное, модернистское. А теперь почти все внедряют у себя это управление знаниями. Думаю, Международное агентство скоро выпустит международный стандарт безопасности, и все будут обязаны вводить у себя такие системы».
